Что делать, если твой новый босс совершенно невыносим, но уволиться ты не можешь? А если он к тому же настоящий красавец? Но ты уже знаешь — от начальства надо держаться подальше, а идя на работу, чувства лучше оставить дома.
Читать онлайн Мой невыносимый босс
О книге
Этот день я запомню навсегда. И не только из‑за того, что в этот день произошло. Просто у меня профессиональная память на даты. И десятое апреля того года вряд ли когда‑нибудь из нее изгладится.
Рано утром, если быть точной, без двадцати восемь, я открыла двери приемной, то есть прибыла на свое рабочее место.
В голове крутились обычные для этого времени мысли и планы.
Значит так, проверить по ежедневнику список встреч, заказать кофе в доставке (осталась последняя пачка), обзвонить тех, с кем встречи еще окончательно не согласованы, уточнить, как дела с пошивкой смокинга, и назначить примерку, и да, конечно же, заменить цветы в вазе.
Валера, точнее, Валерий Михайлович, терпеть не может, когда цветы хоть немного несвежие, поэтому меняю я их через два дня. Хризантемы, непременно белые, пышный букет! Я покупаю их по пути на работу.
Только всем этим планам не суждено было сбыться. Я открыла дверь и застыла на пороге: прямо напротив меня, за моим столом восседала дама лет сорока. Ее вряд ли можно было назвать привлекательной: острые черты лица, тонкие губы, колючий взгляд из‑под круглых очков.
В ее профессии, сомневаться не приходилось. Спина прямая как палка, строгий безупречно выглаженный костюм, минимум макияжа, но главное – особое выражение лица, свойственное только хорошо вышколенным секретарям, настоящим профессионалам. «Сейчас таких уже не делают». На самом деле делают и еще как! Но я не буду отвлекаться, а расскажу обо всем по порядку.
– Здравствуйте, – я не сразу смогла выдавить из себя это простое, в общем‑то, слово, – а что вы тут?..
– Екатерина? – женщина сразу взяла быка за рога. – Присядьте, пожалуйста, нам нужно поговорить.
Она указала мне на диванчик для посетителей. Тот самый диванчик, на который обычно я любезно приглашала усесться тех, кого не могут принять сию же секунду.
В ее жесте было столько уверенности, что я сначала без вопросов опустилась на диван. Нет, тут какая‑то ерунда. Того, что сейчас происходит, не должно происходить. Не может быть!
Я тут же поднялась с дивана:
– Простите, а вы кто? И где Валера… Валерий Михайлович? И почему вы?..
Она сделала жест рукой: мол, сидите.
– Валерий Михайлович, должно быть, сейчас в пути. Он приходит на работу ровно в восемь. Вам ли этого не знать?
Я потянулась с к сумочке, где лежал телефон:
– Я его сейчас наберу.
– Не стоит. Он попросил меня уладить вопрос с вами.
– А вы кто?
– Я его новый секретарь.
Это не укладывалось ни в какие рамки:
– Это какой‑то розыгрыш? Ну так могу вам сказать, уже не первое апреля, а десятое, вы что‑то перепутали.
Дама улыбнулась:
– Я никогда ничего не путаю, особенно даты.
Она вышла из‑за стола, взяла стаканчик, набрала из кулера воды и подала мне.
Хороший начальник является мечтой каждого человека. Но все мы понимаем, что грамотный управленец уважает подчиненных, а также умеет мотивировать людей. Это необходимо для того, чтобы каждый член трудового коллектива рос и как профессионал, и как лидер. Однако если вам повезло с боссом с эмоциональной точки зрения, это не значит, что вам везет в плане профессионального развития. На самом деле строгий начальник может быть гораздо более эффективным в сравнении с мягким управленцем, желающим понравиться всем и каждому.
Две противоположные категории
Тем, кому довелось поработать в разных компаниях, наверняка встречали разных начальников. Как правило, они делятся на две основные категории: начальников-демократов и автократов. Одни готовы приблизить к себе подчиненных и не слишком требовательны к производительности. Такой босс хочет угодить каждому, его заботит лишь репутация «своего парня», демократа до мозга костей. Часто он просит сотрудников коллектива обращаться к нему на «ты», тем самым устанавливая неформальную, дружественную атмосферу.
Недостатки босса-демократа
Однако у босса-демократа есть свой большой минус. Он боится ставить перед работниками завышенные цели и вводить непопулярные меры. Стоит бросить вызов сотрудникам и поставить их в затруднительную ситуацию, как он тут же станет непопулярным. В результате начальник-демократ невольно снижает планку требований для своих подчиненных. Неудивительно, что в его рабочей среде эффективность производства может прихрамывать на обе ноги.
Начальник-автократ
Антипод демократа автократ, напротив, не заботится о своей популярности в коллективе. Его волнует только лишь производительность. И абсолютно неважно, какими способами он добьется результата от подчиненных. Он может наказывать рублем, кричать и не считаться ни с чьим мнением. Однако среди этой категории управленцев много успешных лидеров. Они приходят на работу уже нацеленными на конечный результат, они ценят каждую минуту и не терпят проволочек. Решения босса-автократа не подлежат обсуждению, и каждый из членов коллектива прекрасно осведомлен об этом.
На основе реального примера
В качестве наглядного примера сошлемся на опыт американского гуру недвижимости Билла Сандерса. Вот что рассказывает его давний соратник, бывший исполнительный директор компании Verde Realty Рональд Бланкеншип: «Все знали, что Билл требовал результатов. И если вы действительно собирались работать с ним, вам нужно было расшибиться в лепешку, но добиться главной цели».
Великие лидеры не боятся устанавливать жесткие требования
Хороший начальник не побоится установить для своих подчиненных жесткий свод требований. Он ни с кем не церемонится и не готов исполнять роль няньки. Как ни парадоксально, его абсолютное стремление к первенству и нацеленность на результат вызывают у сотрудников компании больше уважения. А приверженность общему делу и уникальное вдохновляющее видение бизнеса добавляет очков в глазах подчиненных.
Но там, где есть уважение, есть и верность. В итоге изначально абсолютно не популярные лидеры зарабатывают больше любви и доверия, чем начальники-демократы. Разумеется, под словосочетанием «жесткий начальник» мы не подразумеваем босса-психопата. Этот человек не привык оскорблять и унижать своих подчиненных или питаться их отрицательной энергией. Требуя соблюдения правил, он хочет, чтобы дело его компании процветало, а это значит, что он желает благополучия и каждому сотруднику в отдельности.
Как не стать жертвой начальника-демократа?
Для начала честно ответьте на наши вопросы и подсчитайте количество утвердительных ответов. В течение прошлого года у вас ни разу не было наказания за какие-то оплошности? Для сотрудников вашей команды не установлено четких и значимых целей? Вам предоставляются бонусы или компенсации только лишь за старание? Воспринимаете ли вы своего начальника как излишне мягкого и радушного человека? Желает ли он смягчить негативную обратную связь? Имеют ли ваши коллеги тенденцию останавливаться на достигнутом? Если у вас три или более утвердительных ответа, ваш начальник излишне мягок с вами.
В случае если вы хотите успешно продвигаться по карьерной лестнице или добиться небывалых высот в своей отрасли, работа под его руководством будет не лучшим решением. К цели может привести только жесткий менеджер. Несомненно, он оказывает давление на своих подчиненных, иногда это не совсем приятно. Но все эти непопулярные меры заставляют людей делать свою лучшую работу.
Заключение
Хороший начальник амбициозен и достаточно агрессивен. Он четко озвучивает свои ожидания и может сделать ваши текущие результаты достоянием общественности. Однако прозрачность в команде способствует рождению здоровой конкуренции. Требовательному боссу не придет в голову снизить планку ожиданий только лишь потому, что кто-то из подчиненных не справился с поставленной задачей. При этом все члены коллектива не стоят на месте, сообща они учатся и развиваются.
Аврил нервно притопывала ножкой, сидя в холле холдинга «Нолти». Ещё несколько дней назад она и представить не могла, что окажется здесь. У неё не достаточная квалификация для такой работы. Её родителям хватило денег на обучающую пластину лишь третьего уровня. Поэтому максимум, на который Аврил могла бы рассчитывать – это место оператора для складских ангаров или малоквалифицированный секретарь. Собственно, её прислали на астероид, принадлежащий семье Нолти для того, чтобы пройти собеседование на место оператора, принимающего поставки товаров на склады. В связи с недавними разрушениями, причиненными каким-то катаклизмом, о котором Аврил мало что знала, количество поставок резко возросло и у них не хватало рабочих рук.
Как впрочем, оказалось, у них не настолько все плохо с рабочими руками, чтобы принимать кого-то с такой низкой квалификацией, как у Аврил. Даже не так. Настоящая причина, того, почему её не взяли, была в том, что никто не верит в то, что сэфэра может выполнять работу качественно. Служащая, которая, проводила с нею собеседование так и сказала:
- Госпожа Тампль, вы хорошо держались на собеседование и ответили на все вопросы касательно вашего рабочего профиля. Но вы нам анне подходите, так как мы не уверенны, что вы сможете выполнять все возложенные на вас обязанности… в соответствии со стандартами качества компании «Нолти».
Аврил не винила её. У сэфэров, как и у сэйтоу, есть такой период, в течение которого инстинкты возобладают над разумом и они могут думать только о спаривании. Но так исторически сложилось, что к периоду «жары» у сэйтоу все относятся с пониманием, а когда то же самое случается у сэфэров – это встречает осуждение у общества. Даже более того. У общества бытует стереотип, что сэфэры не такие уж и умные создания, годящиеся лишь для черной или малоквалифицированной работы. И даже на такую работу устроиться бывает необыкновенно трудно.
Кому, как не Аврил об этом знать?
Она искала работу последних два месяца. Она обращалась в несколько кадровых агентств. Одно откровенно признало, что не сможет найти ей работу. Второе взяло деньги, но дальше этого дело не пошло. То же самое было и с третьим, и с четвертым. И только пятое кадровое агентство, наконец, нашло ей несколько вакансий. И то, только потому, что хотели поскорее от неё избавиться.
Иначе зачем бы они отправили её сюда, на астероид семьи Нолти? Зачем бы заставили Аврил пережить унижение очередного отказа, если заранее было ясно, что никто не возьмет сэфэру сюда работать?
Собеседование прошло именно так, как и предполагала Аврил. Ей много раз говорили те же слова, которые сказала женщина, проводившая интервью. Она знала, что услышит их. Но все равно оказалась не готова к ним. Ей было очень обидно, Аврил старалась не разрыдаться, выходя из кабинета, поэтому, не заметила высокого брюнета, пока не врезалась в него. Машинально буркнув:
- Извините, - Аврил пошла дальше.
К счастью, улететь в тот же день у сэфэры не получилось. Потому, что снова возвращаться на астероид было бы накладно.
Аврил никак не ожидала, что ближе к вечеру ей позвонят и предложат работу в холдинге «Нолти». И не какую-нибудь, а личного секретаря Блада Массиано.
Она не могла поверить в то, что услышала, когда ей позвонили. Это было похоже на сказку, на сон! Аврил даже померила свою температуру. Но нет, все было нормально. Тогда она на всякий случай переспросила:
- Вы уверенны, что вы не ошиблись номером? Вы звоните Аврил Тампль? Сэфэре, которую сегодня не взяли на место складского оператора?
- Никакой ошибки, - известил холодный женский голос. – Господин Массиано сам на этом настоял.
- Но… - Аврил была совершенно сбита с толку. – Почему я?
- Не имею ни малейшего понятия, - сухо ответили ей. – Вы сможете приступить к работе уже завтра?
- Да, - поспешно ответила Аврил, одновременно прикидывая, что из того, что она взяла с собой подойдет для работы в офисе.
- Вам следует быть на своем рабочем месте завтра к девяти.
Слова прощания так и зависли несказанными, так как звонившая женщина положила трубку. Она явно была не в восторге от Аврил. Но это не важно!
Аврил не могла поверить своему счастью. Она будет работать на самого Блада Массиано! Этот роугг - второе по значимости лицо во всем холдинге, правая рука Роя Нолти. Аврил знала это, потому что видела его фото на сайте холдинга. Он показался ей неимоверно сексуальным мужчиной. А ещё, несмотря на то, что на фотографии у него была серьезная поза и серьезное выражение лица, в глазах плясали веселые искорки и весь его облик буквально излучал жизнерадостность. Блад Массиано был высокого роста, с темными волосами и такими же темными глазами.
Её размышления прервало появление высокой красавицы венси:
- Госпожа Тампль?
Аврил засмотрелась на её вытянутые ушки и хвостик, с аккуратной кисточкой, поэтому не сразу сообразила ответить:
- Да, да это я, - она встала и протянула руку для пожатия.
- Меня зовут Даутцен Дженови, - приветливо улыбнулась венси. – Я – личный секретарь Роя Нолти. Мы будем коллегами. Я вам все здесь покажу и расскажу.
Татьяна Введенская
Мой шикарный босс
Часть первая
ВЕЛИКИЙ И УЖАСНЫЙ
Сказка с плохим концом
Мой муж решил ко мне вернуться. Он, понимаете ли, решил! Как будто я его об этом просила-умоляла. Я фыркала от возмущения, перебирая в голове его слова. Он сказал это так, как будто перед этим долго думал, решался, прикидывал, что к чему. Ночей не спал, все голову ломал: вернуться или нет? И вот он звонит мне ни свет ни заря, сбивая меня с привычного утреннего графика. Обычно я к этому моменту успевала проспать будильник, собраться бегом за пять минут, накраситься уже в машине, стоя в пробке на светофоре и т. д. А тут, вместо всего этого, он звонит, чтобы сообщить эту долгожданную новость. Он возвращается! Каково!
Впрочем, надо отдать ему должное, момент был выбран самый правильный. Все-таки он был неплохим стратегом, хоть это и не значит, что он не ошибался. Не ошибаются только те, кто ничего не делает, а он – делал. И, как следствие, ошибался. Но сейчас не об этом. А об его утреннем звонке одинокой женщине, живущей в постоянном противоречии со своим биологическим ритмом. По природе своей я «сова». Если б я слушалась только своего тела, вставала бы не раньше одиннадцати. Но вот уже много лет встаю ни свет ни заря, поэтому спозаранку практически ничего не соображаю. Естественно, мой муж об этом прекрасно знал и, пока я приходила в себя, прикорнув на телефоне, успел сказать мне все, что хотел.
– Надя, я виноват перед тобой. Но я уверен, что нам надо быть вместе. Я должен к тебе вернуться!
– Что? Это кто? – пробормотала я, разлепляя глаза. Зря, конечно, я не посмотрела, кто звонит. В любой другой час я бы бросила трубку сразу. Да что там, я бы вообще ее не взяла. А тут я была не в себе, и он, как всегда, этим воспользовался.
– Это твой муж, Кирилл! Соня ты моя, просыпайся. Я говорю, что нам надо быть вместе.
– Митрофанов, ты что, с ума сошел? Сколько времени? – зевая, возмутилась я. Смысл его слов только начал доходить до адресата – моего спящего сознания.
– Тебе пора на работу, – заметил бывший муж. – Так что просыпайся. И подумай, зачем тебе надо мучиться одной. Я уверен, ты хочешь меня вернуть.
– Что с тобой, заболел? – ехидно заметила я. – Или тебя мама плохо кормит? Только не рассказывай мне о своей вечной любви!
– Я понимаю, что это для тебя – полнейшая неожиданность. Но я говорю от всего сердца! – нежно произнес Кирилл голосом ангела.
Тут я действительно проснулась.
– Да что ты говоришь! – всплеснула я руками. – Неужели от всего сердца?
– Только не заводись, – забеспокоился муж.
И не зря, потому что я все равно уже завелась. Хорошенькое дело, началась неделька. Вот, кажется, и голова разболелась! Все один к одному. Я заставила себя глубоко вдохнуть и выдохнуть, пытаясь не сорваться. Но, как всегда, с моим мужем этого не получилось. Меня понесло:
– Знаешь, что такое неожиданность?! Это когда ты приходишь домой, а там твой муж с голой бабой лежит в твоей кровати и бессмысленно улыбается. Вот это – да, полнейшая неожиданность. А твой звонок – просто глупость!
Я высказалась и бросила трубку на кровать. Потом взяла ее двумя пальцами, потому что у меня осталось странное ощущение, что телефон пропитался ядом. И отключила. Потому что мой Кирюшка – упорный и неленивый, когда ему что-то надо – обязательно перезвонит. Господи, ну почему я не могу пожить спокойно? Год назад я стояла в своей собственной квартире и ловила ртом воздух. Перед моими глазами предстала эта щемящая душу картина – мой нежно любимый муж и белобрысая кассирша из супермаркета, что возле нашего дома. Пережила я тогда все это очень тяжело. Тяжелее всего было научиться засыпать одной. Оказывается, значение имеет не качественный секс или нежные чувства, а привычка. Я так приспособилась к его храпу, что в непривычной тишине долго не могла сомкнуть глаз. А походы к друзьям, их сочувствующие взгляды? А вскапывание огорода без сильных мужских рук?! Да уж, его невинное увлечение кассиршей принесло мне так много проблем! И почему я не позвонила ему в тот день заранее? Надо было предупредить, что еду домой с обеда. А теперь – я до сих пор покупаю продукты в трех кварталах от дома, что тоже создает мне массу неудобств. И уж точно, раз я смогла все это пережить, то надеялась, что о Кирилле больше никогда не услышу. И вот на тебе, пожалуйста, – он решил вернуться!
– Мам, нам пора, – сунула нос в мою комнату Ника, моя пятнадцатилетняя дочь – девушка с весьма рациональным мышлением. Я дернулась и огляделась вокруг. В круговороте мыслей я совсем потерялась и не заметила, что время утекает, как песок сквозь пальцы.
– А который час?
– Ну, вообще! – взмахнула руками Ника. – Уже почти восемь, а ты в пижаме. Все, опять я опоздаю в школу. Сколько я могу врать, что у тебя машина не завелась?!
– Скажи, что в пробку попали, – отмахнулась я от дочери и побежала в ванную. Бодрый утренний марафон, сократившийся втрое из-за этого дурацкого звонка, на время выветрил из моей головы все ненужные мысли, я только и успевала, что одновременно чистить зубы, расчесывать волосы, сдирать с себя пижаму и нацеплять белье. Кофе я, конечно, выпить не успевала, а Ника сидела в прихожей полностью одетая, с портфелем в руках и монотонно причитала: «Мама, пошли, мама, пошли, мама, давай быстрей…»
– Иду! – выдохнула я, уже около лифта застегивая молнию на сапогах. Конечно, весной хочется надеть что-нибудь полегче, туфли, например, но наша московская весна в последнее время стала такой пасмурной и сырой, что до туфель было как до Парижу.
– Значит, так. У меня сегодня шесть уроков, но я приеду позже, потому что у нас назначили дополнительную репетицию в кружке, – привычно наставляла меня она.
– Ладно. Мне надо что-нибудь купить по дороге? – спросила я. За содержимым холодильника у нас следила Ника, а я восполняла понесенные потери. Такое у нас было распределение.
– Знаешь, иногда мне кажется, что это как-то неправильно, – пожаловалась я. – Это должна была бы сказать я.
– Ага. Только не ешь китайской лапши, – как ни в чем не бывало добавила дочь, захлопывая дверь. И вдогонку прокричала: – И не кури много!
– Ладно, – обреченно кивнула я и махнула ей рукой на прощание.
Все-таки дети уже рождаются с определенным характером, иначе, при таком воспитании, должна была бы вырасти совсем другая девочка. Что ж, я очень рада, что она такая, какая есть. Должно же мне хоть в чем-то повезти, в конце концов!
Я улыбнулась и включилась в черепашью гонку. До офиса оставалось еще несколько светофоров. И один очень непростой поворот на МКАД .
Хотя я живу ближе всех к нашему бизнес-центру, к финишу я пришла последней, с опозданием примерно на двадцать минут. Не так плохо, как могло бы быть. Такие задержки всегда можно свалить на трафик. Правда, ездят в нем все, а задерживаюсь в основном только я. Ну и что? Зато я – весьма ценный работник, потому что умею нарезать колбасу, помидоры и огурцы ровными тонкими кружочками, что делает их очень удобной закуской.
Я оставила машину на нашей подземной стоянке (вот он, ощутимый плюс современных бизнес-центров!), села в лифт и поехала на наш, седьмой этаж. Из зеркала на меня смотрела невыспавшаяся, взъерошенная рыжеволосая женщина с грустными голубыми глазами. Кому-то, может, и идет худоба, а меня она делает похожей на побитого котенка. Хорошо, побитую кошку, ведь из возраста котенка я давно выросла.
– Опаздываете, – хищно улыбнулся мне наш охранник Гришка, – распишитесь.
– Пробки! – пожала я плечами и черкнула подпись в журнале.
Работа у Гришки сидячая, и единственное его развлечение – слежка за моральным обликом персонала, в этом ему помогал поделенный на шесть секторов экран видеонаблюдения. Если удавалось подсмотреть, как наш учредитель ковыряет в носу у подъезда, – Гришка был счастлив.
© Текст. Павел Сивожелезов, 2018
© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2018
КНИЖНАЯ ПОЛКА УСПЕШНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
Супербоссы. Как выдающиеся руководители ведут за собой и управляют талантами
Что объединяет лучших CEO по всему миру? В основе этой книги более 200 интервью с успешными боссами, которые раскроют секреты гениального управления командами. Прочитав её, вы поймёте, как стать блестящим руководителем, способствовать креативности и эффективно реализовать поставленные задачи.
Найди свое «Почему». Практическое руководство по поиску цели
Известный мотивационный спикер Саймон Синек уверен, что люди становятся успешными только тогда, когда могут ответить на вопрос «Почему?». В своей книге он дает конкретные шаги для обнаружения вашей цели и помогает выстроить собственную концепцию работы и личной эффективности.
Вдохновляй своей речью. 23 правила сторителлинга от лучших спикеров TED Talks
Коллеги начинают скучать и перешептываться уже на второй минуте вашего выступления с презентацией? Чего вам не хватает для того, чтобы увлечь своей идеей? В этой книге Акаш Кариа проанализировал выступления выдающихся спикеров конференции TED Talks и сформулировал 23 эффективных правила, с помощью которых вы сможете сразить аудиторию.
Манифест великого тренера: как стать из хорошего спортсмена великим чемпионом
Легендарный коуч Тим Гровер, наставник Майкла Джордана, Коби Брайанта и Дуэйна Уэйда, впервые делится своим опытом по управлению командой и правилами поведения в стрессовых ситуациях. Психологические приемы, применяемые им в тренерской практике, могут быть успешно использованы в любой сфере бизнеса и жизни. Благодаря безжалостной подаче, Гровер может сделать великого чемпиона не только из подающего надежды баскетболиста, но и из вас!
Благодарности
Я всем сердцем благодарен Богу за то, что Он дал мне возможность и силы написать эту книгу.
Мой низкий поклон Владимиру Константиновичу Тарасову, директору и основателю Таллиннской школы менеджеров (www.tarasov.ru). Учителю, благодаря которому я нашел свой путь и под чьим добрым наставничеством сделал первые, самые важные шаги на этом пути. Мудрость его книг, семинаров, ответов на вопросы и глубоких личных бесед стала основой и стержнем данной книги. Многие мои мысли в ней – это пропущенные через собственный опыт и призму восприятия рекомендации Владимира Тарасова. Отдельные словесные формулы заимствованы из его комментариев к «Управленческим поединкам» и ответов на вопросы в ходе тренингов. Где имеет место прямая цитата, я даю ссылки на соответствующие книги и аудиокурсы Владимира Константиновича.
Огромную благодарность я выражаю своему другу и партнеру Игорю Рызову за его помощь, участие и конструктивную критику. В процессе нашей совместной творческой и тренерской работы родилась сама идея этой книги. А благодаря его вдохновляющей энергии и умению находить нужные слова поддержки она появилась на свет в запланированный срок.
Я признателен всем участникам вечернего Клуба управленческой борьбы «Тандем», всем тем, кто посетил когда-либо мои тренинги, за вопросы и примеры, которые позволили понять, о чем конкретно должна быть эта книга, какие главы в ней нужны. А ваше желание развивать свое управленческое и переговорное искусство стало важнейшим мотиватором для ее написания. Я благодарен моим родителям Ирине Александровне и Петру Павловичу, моему брату Александру за те ценности, которые легли в основу моей жизни и на которые я опирался при написании книги.
Пролог
Меня, как и многих руководителей, всегда беспокоил вопрос: каким нужно быть боссу – мягким или жестким? Поиску ответа на него я посвятил годы. Это были годы работы коммерческим и генеральным директором, системного бизнес-обучения, чтения деловой литературы, деятельности бизнес-тренера и владельца консалтинговой компании. В итоге я понял, что даже в профессиональном сообществе нет единого мнения по данному вопросу.
С одной стороны, есть немало аргументов за то, что более эффективны жесткие руководители. Они, как правило, лучше держат дисциплину в коллективе, бескомпромиссно требуют от подчиненных «выполнения и соблюдения», не позволяют «садиться к ним на шею», лучше управляют деньгами, не разбрасываются ресурсами организации, быстрее решают вопросы, меньше времени тратя на разговоры и уговоры. Порой их боятся настолько, что одно их появление или взгляд заставляет подчиненных активизироваться и браться за работу без лишних пререканий.
Однако у этой медали есть обратная сторона, у жесткого стиля управления есть и побочные эффекты. Инициативные, полные идей, творческие, готовые брать на себя ответственность сотрудники не хотят работать под началом таких руководителей. А те, что остаются, привыкают к тому, что «у нас все решает босс», что их мнение вряд ли будет учтено при принятии решений. А это не только демотивирует подчиненных, но и снижает качество самих решений руководителя. Кроме того, автоматически централизует их принятие, замыкая на личности босса, делая его «узким местом» в компании, осложняя его выход из операционного управления.
Возможно, именно поэтому мягкие боссы часто более успешны при работе в условиях, требующих принятия коллективных решений, вовлечения сотрудников, проявления исполнительской инициативы, творчества, проактивности. Именно с такими, как их называют, «демократичными» руководителями, чаще предпочитают работать высококвалифицированные подчиненные, будь то опытные топ-менеджеры, медицинские работники, преподаватели, программисты, дизайнеры и т. п. Они знают, что будут услышаны, что их интересы и мнения будут максимально учтены. А ведь многие легендарные руководители прямо говорили, что считали своей задачей подобрать талантливых подчиненных, создать им условия и далее просто не мешать работать.
Но все-таки излишняя мягкость порождает и немало проблем. Мягким руководителям тяжелее справляться с напористыми, своенравными подчиненными, а также с их неготовностью к переменам, нехваткой дисциплины и другими отклонениями от роли подчиненного. Это мешает скорости достижения результата, повышает его стоимость, а некоторые вопросы вообще остаются нерешенными. Кроме того, мягкость с отдельными подчиненными видят другие сотрудники, что снижает качество их работы и роняет авторитет руководителя в их глазах.
К какому выводу я пришел? Ни жесткий, ни мягкий босс не являются образцом эффективности. Крайности вредны. Руководителю следует стремиться к золотой середине, а она заключается в том, чтобы быть точным . Именно точность в исполнении своей роли гарантирует достижение результата с наименьшими ресурсами, рост авторитета босса и уровня мотивации сотрудников.
Но тут возникает проблема. Во время рутинной повседневной работы обученный либо просто опытный руководитель без труда будет действовать точно в своей роли: ставить задачи, проводить совещания, собирать и доводить информацию и т. д. Отклонения же в сторону излишней мягкости или жесткости происходят, когда руководитель сталкивается с подчиненным в сложной переговорной ситуации: торга за зарплату, разбора проступков, сопротивления требованиям, неприятным изменениям, необходимости «укротить незаменимого» и т. п. Именно в таких и подобных им стрессовых моментах мы склонны автоматически возвращаться к привычным, но не очень эффективным моделям поведения: мягкие от природы боссы начинают уступать, жесткие от природы боссы начинают давить.
Я понял, что если собрать лучшие сценарии действия в самых сложных управленческих ситуациях, то это позволит каждому руководителю всегда, что бы ни происходило, оставаться точным, эффективным, авторитетным. И я посвятил несколько лет жизни тому, чтобы собрать все эти сложные ситуации, систематизировать их и найти лучшие практики их разрешения. Я собирал их из своей консалтинговой и управленческой практики, из общения с тысячами руководителей на тренингах и индивидуальных консультациях. Все эти сценарии рождены практикой и собраны для того, чтобы вы могли применить их в своей ежедневной управленческой деятельности.
Эта книга – руководство к действию для любого руководителя в проблемных ситуациях.
Введение
✓ Переговоры с подчиненными как искусство
✓ Зачем написана эта книга?
✓ Откуда возникли сценарии, представленные в книге?
✓ Для кого эта книга?
✓ Как пользоваться книгой?
✓ Обратная связь
Переговоры с подчиненными как искусство
Думаю, вы согласитесь, дорогой читатель, что работа руководителя во многом состоит из переговоров с подчиненными. А от умения их проводить зависят и авторитет руководителя, и приверженность сотрудников, и в конечном счете прибыль компании.
Если мы посмотрим на пять базовых составляющих в работе руководителя, которые выделяет Питер Друкер , то увидим, что каждая из них включает в себя переговоры с подчиненными.
1. Постановка целей и их доведение до сотрудников.
2. Организаторская работа. Подбор людей для определенной работы.
3. Общение с работниками и их мотивация.
4. Измерение показателей и обратная связь с сотрудниками по итогам измерения.
5. Развитие своих сотрудников. Помощь им в раскрытии своих способностей.
Таким образом, мы видим, что переговоры с подчиненными пронизывают всю работу руководителя. Порой эти переговоры становятся сложными или очень сложными из-за характера или «незаменимости» подчиненного, непростой ситуации, острой темы, противоречия интересов, нехватки ресурсов, прежних управленческих ошибок и т. д.
Переговорам с подчиненными придает дополнительную сложность еще и то, что выиграть или хотя бы не проиграть в таких переговорах надо сразу по трем координатам: 1) интересы бизнеса; 2) отношения с людьми; 3) власть и авторитет руководителя .
Поэтому простых решений в переговорах с подчиненными не существует. Например, если просто надавить на подчиненного, это приведет к его демотивации, если пойти ему на уступки, может пострадать авторитет руководителя, и т. д.
Факторы, повышающие сложность переговоров
1. Сложность ситуации.
2. Противоречие интересов сторон.
3. Необходимость хотя бы не проиграть одновременно по трем координатам: 1) интересы бизнеса; 2) отношения с людьми; 3) власть и авторитет руководителя.
4. Конфликтность, эмоциональность, амбиции, нежелание или неумение договариваться хотя бы у одной из сторон.
И переговоры, и управление подчиненными являются искусством. А это значит, что здесь ценятся нестандартные ходы, создание правил, а не следование им, индивидуальный стиль и т. д. Кроме того, стать мастером в каком-либо искусстве невозможно, лишь прочитав книги. Попробуйте стать мастером в боксе, карате, художественном или даже кулинарном искусстве путем прочтения пусть даже и очень хорошей литературы. Без практики толку будет мало.
Нет гарантии, что по книге рецептов вы приготовите пирог вкуснее, чем ваша бабушка, подобных книг не читавшая. Даже если вы прочитаете энциклопедию о приемах самообороны, то не факт, что вы не будете побиты не занимавшимся единоборствами хулиганом, у которого зато есть обширная практика в уличных драках. Точно так же нет гарантии, что, прочитав все книги по управлению подчиненными и переговорам, вы превзойдете в этом искусстве руководителя, не читавшего книг, но способного одним своим взглядом добиться нужных действий от подчиненного без каких-либо переговоров.
Зачем написана эта книга?
Изучением темы воздействия на поведение людей я заинтересовался в 12 лет, когда для подготовки к докладу на городской конференции по физике прочитал книгу Дейла Карнеги про искусство публичных выступлений. Прочитал и многое из книги сумел применить, что сделало выступление успешным. Я понял, что «это работает», и с тех пор начал расти мой интерес к психологической, а затем деловой и бизнес-литературе. Но главное, я усвоил, что очень многое из прочитанного даже в западных книгах, например по менеджменту, вполне применимо на практике.
Во многом именно эта привычка «изучать и применять» позволила мне довольно рано стать руководителем, а впоследствии вместе с каждой из команд, с которыми мне посчастливилось работать, добиваться поставленных целей. Но сколько бы я ни читал книг по менеджменту, переговоры с моими подчиненными от этого не давались легче…
Нередко во время этих переговоров я чувствовал, что веду себя не очень правильно и эффективно, когда пытаюсь «продавить» подчиненного или, наоборот, боясь его ухода, иду ему на уступки. Когда наталкиваюсь на сопротивление или недовольство, не знаю, что ответить на неожиданный выпад, проявляю лишние эмоции и т. д.
Мне очень хотелось в каждом таком эпизоде понять, что именно я делаю не так и как вообще надо поступать в таких случаях. Совершая одну ошибку за другой, я искал книгу, в которой было бы написано, как правильно вести себя в той или иной сложной ситуации с сотрудником.
Как вы догадываетесь, я так и не нашел такой книги. Однако в процессе поисков я смог найти ответы на многие свои вопросы и научился избегать прежних ошибок. У меня накопились знания и практический опыт. И сегодня я решил их обобщить, систематизировать и написать для своих коллег по управленческому цеху ту книгу, которую сам так долго искал, чтобы, столкнувшись со сложной ситуацией с подчиненным, вы знали, что есть книга, в которой вы можете прочитать, на что имеет смысл опираться, от чего можно отталкиваться и чего делать не стоит.
Откуда возникли сценарии, представленные в книге?
Все сценарии этой книги основаны на практике и проверены практикой.
Во-первых, это проанализированный мой личный управленческий опыт. Это и более 10 лет стажа в роли коммерческого и генерального директора в отраслях торговли, телекоммуникаций, строительства, государственно-частного партнерства, консалтинговых услуг. И опыт управления в ситуациях роста и кризиса, резкого набора и резкого сокращения персонала, формирования своей команды и прихода руководителем со стороны в сложившуюся команду. И опыт внедрения проектного менеджмента и стандартов ISO 9001: 2000 в компании численностью до 300 человек. Все вышеперечисленное потребовало проведения на практике всех типов упомянутых в книге переговоров и совершения большинства ошибок, от которых я вас в книге теперь собираюсь предостеречь.
Во-вторых, это постоянное обучение и развитие своих управленческих и переговорных навыков. Объективным результатом этого развития можно назвать 1-й разряд по управленческой борьбе и призовые места на двух чемпионатах России по управленческой борьбе.
В-третьих, это проведение в качестве бизнес-тренера свыше 3 000 «Управленческих поединков» по авторской технологии Владимира Тарасова, их разбор, анализ управленческих ошибок участников и выработка совместно с ними сценариев эффективного поведения руководителя.
В-четвертых, это проведение персональных консультаций для руководителей.
Для кого эта книга?
Книга написана для руководителей, которые неравнодушны к своим подчиненным, не считают их расходным материалом и легко заменяемым ресурсом. Для руководителей, которые:
Хотят добиваться самых высоких результатов вместе со своей командой;
Стремятся к тому, чтобы как можно больше подчиненных в самых разнообразных ситуациях вели себя как приверженные сотрудники;
Хотят, чтобы сотрудники с радостью шли из дома на работу.
Эта книга – не теоретическое изыскание. Она основана на практике, насыщена практикой и создана для применения на практике. В ней представлены возможные сценарии проведения переговоров с подчиненными в острых и сложных ситуациях, с которыми руководители встречаются наиболее часто. Так, в этой книге подробно рассмотрены переговоры об ошибках, проступках и наказаниях, сопротивлении задачам, контролю, повышению требований и т. д., уделено внимание также переговорам с недовольным, воюющим, потерявшим мотивацию, чувствующим себя незаменимым сотрудником, переговорам о зарплате, увольнении и др.
Книга посвящена в первую очередь переговорам, но также и управлению подчиненными в более широком смысле – принятию управленческих решений, применению различных управленческих механизмов: созданию условий, поощрению, наказанию, делегированию, постановке задачи и т. д. Это сделано ровно в той мере, в какой было необходимо для раскрытия той или иной темы переговоров.
Как пользоваться книгой?
Чтобы добиться успеха в любом искусстве, необходим навык, для возникновения которого недостаточно прочтения книги, а нужны регулярные тренировки. Поэтому в конце каждой главы помещены Практические задания, составленные на основе ситуаций для «Управленческих поединков».
Конечно, описанные сценарии не являются единственно эффективными в любой рассматриваемой ситуации. Они и не претендуют на безошибочность и универсальность. Но если какие-то сценарии вам все же понравились, то не стоит их заучивать и пытаться дословно применить. Эффективнее будет следующее.
1. Понять принципы, на которых базируется любой из описанных сценариев.
2. Адаптировать сценарий под свой стиль, язык, конкретную ситуацию и личность подчиненного. Ведь все ситуации разные, да и люди разные – у нас разные характер, сила воли, психологический тип и т. д.
3. На основе прочитанного составить свои уникальные и оригинальные сценарии и проверить их эффективность в переговорах. Так вы будете непредсказуемы и наберете очень полезный опыт.
Более того, есть руководители, которые прекрасно чувствуют и ситуацию, и подчиненного, умеют в нужный момент найти к нему подход и правильные слова. На мой взгляд, с подчиненными стоит стремиться быть именно таким: развивать свою интуицию, эмпатию и понимание сотрудников, а не мыслить одними лишь схемами, таблицами и инструкциями – ведь речь идет о людях.
Иными словами, я призываю вас подойти к увиденным сценариям критически и применять их не механистично, а осмысленно, развивая у себя навык создания собственных сценариев.
Первая глава посвящена «трем китам», без которых руководителю сложно даже вести переговоры с подчиненными, не говоря уже о том, чтобы добиваться в таких переговорах успеха. Опираясь на этих «трех китов», руководитель будет тверд, уверен в себе, сможет контролировать свои эмоции и добиваться необходимого результата.
Вторая глава посвящена переговорам об ошибке. Подчиненные, как и все люди, совершают ошибки. Но умением делать выводы из ошибок отличаются лишь самые успешные. В книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» Джим Коллинз называет правильное отношение к ошибкам одним из важнейших секретов успеха .
Эта глава о том, как проводить переговоры об ошибке эффективно с разными типами подчиненных. Правильно проведенные переговоры помогут не только избежать повторения конкретной ошибки, но и выработать у сотрудника полезнейшую привычку – делать выводы из своих ошибок и развиваться.
Третья глава посвящена переговорам о проступке подчиненного. Проступки и нарушения различной степени тяжести происходят почти у каждого подчиненного. И разбирать их, производить наказания приходится уж точно каждому руководителю. В этой главе помимо сценариев содержится описание роли подчиненного – своеобразный кодекс поведения подчиненного. Вы сможете скачать его в электронном виде и адаптировать для своей компании или подразделения. Опора на него поможет вам значительно повысить свою эффективность в переговорах о проступке и вынесении адекватного наказания.
В начале книги я поместил главы о переговорах в ситуации ошибки и проступка подчиненного, поскольку считаю эти темы актуальными для любого руководителя и вместе с тем очень сложными. Кроме того, от умения проводить такие переговоры сильно зависит авторитет руководителя. Того, кто обладает таким умением, подчиненные уважают, считают справедливым, больше доверяют ему.
В главах с четвертой по восьмую описываются сценарии переговоров в различных сложных ситуациях, с которыми вы можете сталкиваться в своей управленческой деятельности.
По адресу www.co-pilot.ru вы сможете увидеть видеоприложения к данной книге – примеры выполнения практических заданий в исполнении автора. Для чего они записаны?
Во-первых, чтобы вам было легче понять, как же адаптировать представленные в книге сценарии к конкретной управленческой ситуации. Во-вторых, чтобы увидеть еще и как говорить, а не только прочитать в книге, что говорить. В переговорах как может оказаться важнее, чем что. Ну а в-третьих, увидеть, что и автор небезошибочен, ведь, как любой руководитель, я тоже лишь на пути совершенствования своего управленческого и переговорного искусства.
Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. Гл. 2 Руководители 5-го уровня (параграф «Окно и зеркало»). М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
