За всяка от тези групи ще можем да подчертаем нашите собствени стратегии за финансиране и управление на продукти, за да увеличим максимално печалбите на компанията и да повишим нейната ефективност. Нека разгледаме характеристиките на тези групи по-подробно.

Дойни крави

Млечните крави имат висока доходност, повече от необходимото за растежа им, така че не се нуждаят от допълнителни инвестиции. Cash Cows имат стабилни канали за продажба на своите продукти, няма значителни разходи за реклама и промоция и няма разходи за нови разработки. Поради факта, че по-нататъшният растеж и развитие на такива продукти е ограничен, те са източник на средства за научни изследвания и развитие на други, по-обещаващи продукти и области. Следователно основната стратегия за такива стоки е „обезмасляване на сметаната“ („жътва“), с други думи, максимизиране на печалбите.

Звезди

Star продуктите включват популярни и конкурентни продукти, които носят значителни печалби, но изискват допълнителни инвестиции за развитие и поддържане на висок пазарен дял. Стратегиите за тази група продукти включват търсене на нови пазари, инвеститори или намаляване на разходите. С течение на времето, ако тези продукти останат високодоходоносни, докато растежът на пазара се забави, те ще се превърнат в дойни крави.

проблеми

Тази група включва продукти, които присъстват в индустрии с висок растеж, но имат ниска рентабилност и пазарен дял. По-нататъшното развитие на тези продуктови групи изисква значителни инвестиции за увеличаване на пазарния им дял. Това може да са допълнителни инвестиции в разработване на продукти, разширяване на каналите за продажба или мащабна рекламна кампания. Когато даден продукт попадне в този квадрант на BCG матрицата, предприятието трябва да оцени колко обещаващ може да бъде този продукт и да реши дали в момента има достатъчно ресурси за неговото развитие. Ако има възможности, след известно време продуктите от тази група могат да преминат в категорията „звезди“; ако не, те или ще запазят позициите си, или ще се преместят в групата „кучета“.

кучета

Тази група включва продукти, които са нерентабилни или имат нисък марж на печалба. Те могат да се самоиздържат, но нищо повече. В същото време те практически нямат възможности за ръст на продажбите и рентабилност. Това могат да бъдат или нови продукти, които са се провалили на пазара, или продукти от западащ пазар, които вече не се търсят от потребителите. Приоритетна стратегия за тези продуктови групи: намаляване на инвестициите, закриване на този бизнес бизнес или продажбата му. В редки случаи е възможно ребрандиране на продукти от този тип, преориентиране към други сегменти и пазари.

И така, можем да разграничим 3 основни стратегии за продуктови групи от BCG матрицата:

• Инвестиции и нарастване на пазарния дял - за обещаващи продукти от групите "звезди" и "проблеми",
• Увеличаване на печалбите и поддържане на пазарен дял - за „дойни крави“,
• Намаляването на инвестициите и пазарния дял е за „кучешките” и „проблемните” групи, които нямат перспектива за развитие.

Въз основа на това можем да заключим, че идеалното портфолио от стоки (услуги) на компанията трябва да се състои от 2 групи:

• Продукти, които могат да осигурят на компанията безплатни парични средства за инвестиране в развитие на бизнеса (звезди и дойни крави);
• Продукти, които са в етап на растеж и могат да осигурят бъдещата стабилност и доходност на компанията (проблеми и звезди);

Трябва също така да се има предвид, че излишъкът от остарели стоки („кучета“) показва опасност от рецесия, дори ако текущото представяне на предприятието е добро. От друга страна, свръхпредлагането на нови продукти може да доведе до финансови затруднения.

Предимства и недостатъци на BCG матрицата

Както казахме в началото, матрицата на Boston Consulting Group има определени предимства. Първо, матрицата се основава на два обективни показателя: темп на растеж и относителен пазарен дял, а получените резултати са ясни и удобни за анализ. Второ, този модел ни позволява да свържем показатели за жизнения цикъл на продукта и инвестиционната активност. Тоест с негова помощ ще можем да определим инвестирането в кои стоки ще бъде по-перспективно. След това можем да разработим по-балансирана асортиментна и инвестиционна стратегия за компанията. Този модел обаче има и някои недостатъци, които трябва да се вземат предвид при използването му:

• Силно опростяване на ситуацията: високите темпове на растеж не винаги са знак за рентабилност и привлекателност на пазара, тъй като не се взема предвид колко дългосрочна ще бъде тенденцията и други макро- и микроикономически фактори се игнорират;
• Относителният пазарен дял също не винаги показва конкурентоспособността на даден продукт. Това е по-скоро резултат от предишни решения и действия в компанията, което не гарантира успех и лидерство на продукта в бъдеще;
• Трудности при събирането на обективни данни за темповете на растеж на пазара и относителния пазарен дял. Не е трудно да се вземат приблизителни данни въз основа на представянето на компанията, но откъде можем да получим данни за нови пазари и колко надеждни можем да получим от външни източници?
• Спадът в растежа на пазара не винаги показва края на жизнения цикъл на продукта. Има и други ситуации, например икономическа криза, когато много индустрии преживяват спад;
• BCG матрицата подсказва правилните насоки за инвестиране, но не съдържа тактически указания или ограничения при изпълнението на стратегията. Инвестирането в разработването на продукти без ясни конкурентни предимства може да не е ефективно;
• Този модел е малко вероятно да предвиди появата на заместващи продукти от други индустрии и не е много ефективен за индустрии с твърде голяма или твърде слаба конкуренция;

По този начин можем да заключим, че разделянето на продуктовата гама на компанията на 4 групи помага да се идентифицират приоритетни и обещаващи области за инвестиции, да се изоставят по-малко печелившите продукти и да се разработят дългосрочни стратегии за развитие за всяка продуктова гама. Въпреки факта, че този модел има определени ограничения и недостатъци, той може да бъде много полезен за анализ на пазарната ситуация, благодарение на своята видимост, която ще позволи на всяка компания да изгради по-ефективно своята инвестиционна и асортиментна стратегия. В следващите статии ще говорим за други начини за анализ на асортимента. Като

Матрица на Бостънската консултативна група (BCG).

Матрицата на Boston Consulting Group (BCG) се счита за първия успешен опит за прилагане на стратегически подход към анализа и формирането на продуктова и конкурентна стратегия на предприятието. За първи път е въведен в края на 60-те години от основателя на BCG Брус Хендерсън като инструмент за анализ на позицията на продуктите на компанията на пазара. От разнообразието от фактори, които го характеризират, за изграждане на матрицата бяха избрани само два основни: ръст на продажбите (рентабилност) на продукта и неговия пазарен дял спрямо основните му конкуренти. Авторите изхождат от предположението, че според тези критерии е възможно да се класифицират всички продукти на едно предприятие и въз основа на такъв анализ да се разработят предложения за бизнес стратегии.

консултантска група" width="516" height="491" class=""/>

Ориз. 6.3. Матрица на Бостънската консултативна група

Графично (фиг. 6.3) BCG матрицата представлява четири квадрата, изградени в двумерна координатна система от „темп на растеж на продажбите” (вертикална ос) и „относителен пазарен дял” (хоризонтална ос). При конструирането му темпът на растеж на продажбите на продукти се разделя на „висок“ и „нисък“ с конвенционална линия на ниво, например 5 или 10%. На практика тази граница може да бъде зададена на всяко ниво, приемливо за анализ и се определя от самото предприятие. Не се препоръчва да се определя под 5% или под темпа на растеж на икономиката (индустрията) като цяло. В първоначалния вариант такова ограничение беше начертано на ниво двоен ръст на брутния вътрешен продукт на страната с увеличението му с фактора инфлация.

Относителен дялПазарът е отношението на пазарния дял на продукта (вида дейност) на дадено предприятие към пазарния дял, зает от водещия конкурент. Например, ако продукт А заема 10% от пазара, а основният конкурент 25%, тогава относителният пазарен дял за продукт А ще бъде 0,4, ако продажбите на компанията за продукт Б имат най-голям пазарен дял - 40%, а основен конкурент - 20 %, тогава относителният пазарен дял за B ще бъде 2,0 Броят на конкурентите не се взема предвид в тази методология за изграждане на матрица.

Относителният пазарен дял също се разделя на „висок“ и „нисък“, като границата между тях е 1.0. Коефициент 1,0 показва, че компанията е близо до лидерството: нейният дял е близо до този на най-силния й конкурент. Коефициент над 1 показва лидерската позиция на продукта на компанията в индустрията. От тази гледна точка лявата страна на матрицата подчертава водещите типове корпоративни продукти в индустрията, докато дясната страна подчертава изоставащите. Струва му се, че като такава граница могат да се използват и средните за индустрията показатели, които в много случаи са по-логични, по-прости и по-ясни.

В зависимост от мястото, което заемат в матрицата, продуктите (или продуктите) имат различни имена. Продуктите, които представляват значителна част от бързо развиващия се пазар, са поставени в най-благоприятната му горна лява зона. Такива продукти получиха образното име „звезди“. Продукти със значителен дял от слабо развиващ се пазар започват да се наричат ​​„дойни крави“. Ако пазарният дял на даден продукт е малък, но продажбите му растат, тогава продуктите попадат в категорията на „проблемните деца” („телета” или „въпросителни знаци”). Продукти, които успяха да осигурят само малък дял от пазара въпреки слабото си развитие, се наричат ​​​​„кучета“. В литературата по стратегическо управление можете да намерите други наименования на идентифицираните видове продукти, което не променя методологията за тяхното групиране.

BCG матрицата се съставя за всички продукти, произведени от дадено предприятие, или, както се казва сега, за цялото портфолио от неговите продукти или услуги. В този смисъл може да се счита за пример за портфолио анализ. Да го компилирам за всеки продукттрябва да има следното информация:

Обемът на продажбите в стойностно изражение се представя на матрица с площта на кръг;

Пазарният дял на продукта спрямо най-големия му конкурент, който определя хоризонталната позиция на кръга в матрицата;

Темпът на растеж на пазара, на който предприятието работи със своите продукти, определя вертикалната позиция на кръга в матрицата.

Въз основа на BCG матрици, покриващи различни периоди от време, е възможно да се изгради един вид динамична серия, която ще даде визуално представяне на моделите, посоките и темповете на популяризиране на всеки продукт на пазара. Анализът на матриците позволява да се определи кои продукти или услуги на предприятието заемат водещи позиции в сравнение с конкурентите, кои изостават, както и предварителна оценка на осъществимостта и посоките на разпределение на стратегически ресурси между тях. Въз основа на тази форма на представяне на резултатите от проучване на позицията на продуктите на предприятието на пазара, можем да кажем, че това е сравнително прост, визуален и гениален инструмент за стратегически анализ. Съвсем ясно е, че такива резултати могат да бъдат представени в друга форма: под формата на аналитични таблици, времеви редове и т.н. и мениджърите на предприятията обикновено знаят както обема на продажбите на своите продукти и тяхната рентабилност, така и най-близките си конкуренти. Новото в BCG матрицата е обвързването на тези показатели с позицията на продукта на пазара и първоначалното му подразделение, както и формата за представяне на резултатите от анализа.

Конструирането и последващото тълкуване на данните от BCG матрицата се основават на следните предпоставки:

· увеличаването на пазарния дял на даден продукт (следователно увеличаване на обемите на производство и продажби) намалява разходите за единица продукция и увеличава печалбите в резултат на относителни спестявания от увеличените обеми на производство.

· брутната печалба и общият доход на предприятието нарастват пропорционално на нарастването на пазарния дял на предприятието;

· необходимостта от допълнителни средства за подпомагане на постигнатия пазарен дял на предприятието нараства пропорционално на темпа на растеж на пазара;

· Тъй като пазарният растеж на всеки продукт в крайна сметка намалява с наближаването на етапа на зрялост от жизнения цикъл, за да не загуби цялостната си позиция на пазара, печалбата, получена от предприятието, трябва да бъде насочена към производството на продукти, които имат растеж тенденции.

По-долу са основните класификационни характеристики на видовете продукти в съответните стратегически зони на BCG матрицата, в зависимост от тяхната рентабилност и пазарен дял с възможните стратегии на предприятието във връзка с тях:

"звезди"- продукти, които заемат водеща позиция в една бързо развиваща се индустрия. Те генерират значителни печалби, но в същото време изискват значителни количества ресурси за финансиране на непрекъснатия растеж, както и строг контрол на ръководството върху тези ресурси. Стратегически важно е да ги защитите и укрепите, за да поддържате бърз растеж.

"дойна крава"- продукти, които заемат водеща позиция в относително стабилна или западаща индустрия. Тъй като продажбите са относително стабилни без никакви допълнителни разходи, този продукт генерира повече печалба, отколкото е необходима за поддържане на пазарния му дял. По този начин производството на продукти от този тип е един вид генератор на пари за цялото предприятие, тоест осигурява финансова подкрепа за разработване на продукти.

"кучета"- продукти с ограничен обем на продажби в установена или западаща индустрия. За дълъг период от време на пазара тези продукти не успяха да спечелят симпатиите на потребителите и значително отстъпват на конкурентите по всички показатели (пазарен дял, структура на размера и разходите, имидж и др.), с други думи, те не произвеждат и не се нуждаят от значителни финансови средства. Организация с такива продукти може да се опита временно да увеличи печалбите чрез проникване на специални пазари и намаляване на разходите за тяхното обслужване или да излезе от пазара.

"Трудни деца"(„въпросителни знаци“, „телета“) - продукти, които имат слабо пазарно въздействие (малък пазарен дял) в развиваща се индустрия. Те обикновено имат слаба поддръжка на клиенти и неясни конкурентни предимства. Конкурентите заемат водеща позиция на пазара. Тъй като ниският пазарен дял обикновено означава малки печалби и ограничени приходи, тези продукти, тъй като са на бързоразвиващи се пазари, изискват големи количества капитал за поддържане на пазарен дял и, естествено, още по-голям капитал за допълнително увеличаване на този дял.

При стратегически анализ на позицията на отделни продуктови групи или продукти на пазара трябва да се има предвид, че „трудните деца“ при определени условия могат да станат „звезди“, а „звездите“ с настъпването на зрелостта ще се превърнат първо в „пари в брой“. крави“ и след това в „кучета“. Въз основа на данните от BCG матрицата можете да изберете следните основни опции за маркетинговите стратегии на предприятието:

Растеж и увеличаване на пазарния дял - превръщане на „въпросителна” в „звезда”;

Поддържането на пазарен дял е стратегия за дойни крави, чийто доход е важен за нарастващите видове продукти и финансовите иновации;

„прибиране на реколтата“, т.е. получаване на краткосрочни печалби в максималния възможен размер, дори за сметка на намаляване на пазарния дял - стратегия за слаби „дойни крави“, лишени от бъдеще, нещастни „въпросителни“ и „кучета“;

Ликвидация на бизнес или изоставяне и използване на полученото
произтичащи средства в други индустрии – стратегия за
„кучета“ и „въпросителни знаци“, които нямат повече възможности
инвестирайте, за да подобрите позицията си.

BCG матрицата може да се използва:

Предимствата на BCG матрицата от гледна точка на използването й като инструмент за стратегически анализ на вътрешната среда на предприятието включват следното:

Фокусира вниманието върху потребителя, ключовите крайни резултати на предприятието - продуктът (корпусната кошница на предприятието), обемът на неговото производство и продажби и неговата рентабилност, въз основа на които е възможно да се анализират всички стъпки, предприети за това в рамките на организация;

Дава възможност за нагледно представяне и детайлен анализ на резултатите от използването на възприетите маркетингови стратегии на предприятието, позицията на пазара и приноса на всеки продукт (вид дейност) към общите резултати на предприятието;

Показва възможните приоритети при избора на опции за маркетингови, производствени и финансови решения за различни видове дейности, стратегии за конкуренция и формиране на бизнес портфолио на предприятието;

Дава определена обща картина на търсенето и конкурентоспособността на продуктите на предприятието;

Помага за обосноваване на различни варианти за маркетингови стратегии;

Това е прост, лесен за разбиране и използване подход към стратегическия анализ на продуктовата кошница на предприятието.

Към основното недостатъци BCG матриците могат да бъдат класифицирани като:

По-фокусиран върху предприятия, които са лидери или се стремят към лидерство;

Не дава отговор относно стратегическия потенциал, възможностите на предприятието и ефективността на използване на неговите ресурси. Такава важна област на стратегическия анализ като анализ на ресурсите на предприятието остава извън матрицата;

Не дава отговор на въпросите какво ще се случи с „трудните деца”: ще станат ли лидери или губещи, докога „звездите” ще горят и „кравите” ще дават висока млечност;

При изготвянето на матрицата може да е трудно да се намери подходяща информация за продуктите на конкурентите, например тяхната цена, която не е включена в статистическата отчетност, както и в балансите и годишните отчети на предприятията, които могат да бъдат намерени в регистъра на предприятията. За успешно използване матрицата изисква добро познаване на конкурентите, пазара, сравнително точно позициониране на продуктите на предприятието върху него, но не предоставя инструменти за анализ, подходящи за това;

Матрицата е фокусирана върху финансовите потоци и продуктовите стратегии на предприятието, докато стратегиите в други области на дейност са не по-малко важни за него: в производството, технологиите, персонала, управлението, инвестициите и др.;

Не взема предвид естеството на пазара, броя на конкурентите и други пазарни фактори, които без допълнителен анализ могат да доведат до приемането на неправилни или по-малко печеливши стратегии.

Матрицата BCG получи широко признание в теорията и практиката на управлението и е включена за изучаване в много учебници по стратегическо управление. Въпреки отбелязаните недостатъци, той все още остава полезен инструмент за планиране на продажбите и определяне на продуктови стратегии за предприятие. Въпреки че икономическите условия са се променили значително след създаването на матрицата - в контекста на глобализацията броят на външните фактори и скоростта на промените на пазара са се увеличили значително, въпреки това нейната конструкция много ясно демонстрира текущото състояние на продукта на предприятието портфолио и дава основата за вземане на нови решения в областта на стратегическото управление.

Матрицата на McKinsey

Развитие на подхода, предложен от BCG, е матрицата „Привлекателност на индустрията – стратегическа позиция на предприятието“, разработена от General Electric с участието на консултантската фирма McKinsey за анализ на нейното продуктово портфолио. В литературата по стратегически мениджмънт се среща под тези две имена. При конструирането му авторите са взели предвид редица недостатъци на матрицата на Boston Consulting Group и са въвели в анализа значително по-голям брой пазарни фактори и критерии за оценка.

Матрицата на McKinsey също е изградена в двумерна координатна система, чиято вертикална ос представлява многофакторния вектор „привлекателност на индустрията (продуктов пазар)“, а хоризонталната ос представлява конкурентната позиция на бизнес единицата на предприятие (продукт) на даден пазар. За оценка на позицията на продуктите на предприятието се използват интегрални показатели „добри“ (високи), „средни“, „ниски“. Те се състоят от оценки на редица фактори, изборът и изчисляването на които се извършва в процеса на разработване на матрицата от предприятието. В табл Таблица 6.1 показва фактори, които могат да се използват за оценка на привлекателността на продуктовия пазар и неговата конкурентна позиция (позиция на бизнес единицата на предприятието) на този пазар. Трябва да се подчертае, че и по двата критерия в табл. 6.1 е представен приблизителен списък на факторите за оценка. Във всеки конкретен случай техният избор се определя от самото предприятие, което позволява да се вземат предвид характеристиките на всяка индустрия и всяко предприятие.

Таблица 6.1

Фактори, определящи привлекателността на пазара и стратегическата позиция на продуктите на предприятието

Ппривлекателностbпазар	Стратегическа позиция предприятия
Размер на пазара (обем на продажби) и темп на растеж	Пазарен дял на корпоративни продукти
Размери на пазарните сегменти (характеристики на основните групи купувачи)	Дял на покритие от предприятието на основните пазарни сегменти (групи купувачи)
Чувствителност на пазара към цени, нива на обслужване, промени във външни фактори	Ниво на използваните технологии
Склонност към сезонност и цикличност.	Ниво на разходите и рентабилност продуктите на компанията в сравнение с конкурентите
Влияние на доставчика	Естеството на отношенията на предприятието с доставчиците
Технологично състояние	Качество на продукта
Ниво на конкуренция	Качество на управлението на предприятието
Средно за индустрията ниво на рентабилност	Квалификация на персонала
Други фактори, важни за предприятието, като икономически, социални, екологични или законови ограничения	Външен имидж, имидж на предприятието и други важни фактори

Матрицата се състои от девет полета (квадрати) или е с размери 3х3. В сравнение с BCG матрицата, тя е по-подробна и ни позволява да дадем не само по-подробна класификация на видовете продукти на предприятието, но и да разгледаме по-широки възможности за стратегически избор на области на неговата дейност (фиг. 6.4). Обемите на продажбите на анализираните видове продукти са показани на матрицата под формата на кръгове. Техният размер трябва да съответства на общия обем на продажбите на продукти от този тип на пазара. Делът на предприятието е подчертан в този кръг като сегмент. Стратегическата позиция на продукт (бизнес линия) с тази матрична конструкция се подобрява, докато се движи в нея отдясно наляво и отдолу нагоре.

Предприятие, което реши да използва матрицата на McKinsey, трябва да оцени позицията си за всеки от изброените в таблицата. 6.1 фактори. Числената им стойност се определя по метода на експертните оценки. За да изчислите такива оценки, можете да използвате например скала от стойности от 1 до 5, която ви позволява да разграничите три нива на оценки: 1-2 - ниска, 3 - средна, 4-5 - висока. При необходимост могат да се използват и други мащаби. Нека да разгледаме условен пример за това как е изградена тази матрица.

Оценката на нивото на привлекателност на индустрията се изчислява в следния ред:

1. Установява се набор от фактори или показатели, чрез които ще се оценява привлекателността на индустрията (продуктовия пазар). Такива фактори могат да бъдат растеж на индустрията, интензивност на конкуренцията, средна рентабилност на продуктите на индустрията, растеж на индустрията, размер на пазара, технологична стабилност и т.н. (вижте таблица 6.1). Разработчиците на матрицата сами определят кои фактори трябва да се вземат предвид при оценката на индустрията.

2. Делът на всеки фактор в общата оценка на привлекателността на даден пазар се определя от гледна точка на неговата значимост за предприятието. Факторите, които са най-важни за оценка на привлекателността на една индустрия, получават по-високи тегла, докато тези, които са по-малко важни, получават по-ниски тегла. За удобство на изчисленията теглата са разпределени по такъв начин, че сумата им да е равна на единица.

3. На всеки фактор се дава оценка за степента на неговата привлекателност за компанията в оценявания бранш. Определя се в зависимост от това какви възможности съдържа за постигане целите на фирмата. Оценката се извършва по петобална скала: 5 - най-атрактивен параметър, 1 - най-малко атрактивен параметър. Например, ако една компания има за цел да разшири обема на продажбите си, но индустрията не расте, тогава параметърът за растеж на индустрията ще получи оценка 1. Това ще означава, че представлява заплаха за компанията.

4. Изчислява се обобщена оценка на пазарната привлекателност. Оценката за относителната важност на всеки фактор се умножава по съответната оценка за неговата привлекателност и всички получени резултати се сумират. Сумата води до интегрална оценка на привлекателността на индустрията. Максималната оценка за привлекателност на индустрията може да бъде 5, а минималната - 1.

Условен пример за изчисляване на привлекателността на индустрията е даден в табл. 6.2. Общата оценка от 4,5 показва, че този отрасъл на дейност (производство на този продукт, услуга) е много привлекателен за предприятието.

Таблица 6.2

ИЗЧИСЛЯВАНЕ НА ПРИВЛЕКАТЕЛНОСТТА НА ОТРАСЛА

Интегралната (обща) оценка на конкурентната позиция на пазара на всеки продукт, произведен от предприятието, се изчислява подобно на изчисляването на оценката на пазарната привлекателност. По същество той отразява кумулативната оценка на силата на предприятието в анализирания вид дейност на пазара, неговите силни и слаби страни в сравнение с конкурентите. Когато се извършва стратегически анализ на бизнес портфолиото на предприятието, използвайки методологията на McKinsey, ръководството също трябва да определи дали да оцени всеки продукт (бизнес линия) въз основа на същата група фактори или въз основа на най-значимите фактори за пазара на всеки продукт. Използването на първия подход създава равни условия за сравняване на продуктите от бизнес портфолиото на предприятието и определяне на стратегии в тази област. Вторият подход позволява да се направи по-точно заключение за конкурентната позиция на предприятието на пазара за даден продукт. Оценката на стратегическата позиция в конкуренцията на всеки продукт (направление на дейност) определя мястото му в хоризонталната матрица и показва дали той заема силна, средна или слаба позиция върху нея.

След получаване на оценки за привлекателността на пазара и конкурентната позиция на продуктите на предприятието се изгражда матрица за позициониране за всеки вид продукт в координатната система „привлекателност на индустрията/конкурентна позиция на продукта“. Всяка от осите е разделена на три равни части, характеризиращи степента на привлекателност на пазара (висока, средна, ниска) и позицията на продуктите на предприятието на него (добра, средна, лоша). Пресечната точка на линиите, идващи от тях, образува девет квадрата или матрични полета. Всеки продукт на предприятието, посочвайки неговия пазарен дял, се поставя в един от тях в съответствие с получените оценки. Общият обем на продажбите на продукти от този тип в индустрията и пазарният дял на предприятието, както отбелязахме по-рано, са изобразени в матрицата за по-голяма яснота под формата на кръг с подчертан в него сектор на предприятието. Площта на кръга се определя въз основа на общите пропорции на обемите на продажбите на всички анализирани продукти на предприятието.

Какво показват резултатите от анализа? Ако например продуктът на една компания е в най-благоприятната горна лява клетка, може да се каже, че има добра конкурентна позиция на много атрактивен пазар и вече има такъв или такъв дял от него. Това означава, че компанията в тази област има благоприятни перспективи за растеж и може да следва тази стратегия. На матричния модел на McKinsey, показан на фиг. 6.4 показва възможни стратегически решения за продукти, които попадат в съответните клетки на матрицата.

		КОНКУРЕНТНА ПОЗИЦИЯ
Привлекателностпазар	добре	Средно аритметично	лошо
Високо	Растеж и приоритет инвестиции	Растеж и приоритет инвестиции	Укрепване на позициите ограничена инвестиция
Средно аритметично	Растеж и приоритет инвестиции	Използване постигнати, ограничена инвестиция	жътва, отказ от този вид бизнес
низкая	Използване постигнати, ограничени инвестиции	жътва, отказ от този вид бизнес	жътва, отказ от този вид бизнес

Ориз. 6.4. Матричен модел на McKinsey

По включени продукти в три клетки от горната лява част на матрицата,(може би е по-добре така:в три клетки с висока пазарна привлекателност)предприятието трябва да се стреми да прилага стратегия за развитие. Те имат добри конкурентни позиции в атрактивни индустрии, поради което са най-приоритетни за инвестиции. Следващи по приоритет са продуктите, поставени в три клетки, минаващи по диагонал от долния ляв до горния десен ъгъл на матрицата. Дейностите, които се появяват в горния десен квадрат (те се наричат ​​„Въпросителен знак“), може да имат добро бъдеще, но за това компанията трябва да положи значителни усилия за подобряване на конкурентната си позиция. Продуктите в долния ляв квадрат са един от важните източници на пари. Днес те са важни за поддържането на нормалния живот на предприятието, но могат да умрат, тъй като привлекателността на този бизнес е ниска.

За отдели, чиито продукти заемат три клетки в долния десен ъгъл на матрицата, ,(може би е по-добре така:три клетки с ниска пазарна привлекателност)обикновено препоръчваните стратегии са прибиране на реколтата или резитба. Тези видове дейности са в нежелана позиция за предприятието и изискват доста бърза и ефективна намеса, за да се предотвратят възможни сериозни негативни последици за предприятието.

Матрицата на McKinsey може да се използва в същите посоки като BCG матрицата:

Да се ​​определят перспективите за определени видове продукти или услуги, области на дейност или подразделения на предприятието и да се вземат стратегически решения за тях,

Да формира бизнес портфолио на предприятие и да го оптимизира;

Да обоснове стратегически решения за разпределение или преразпределение на ресурсите на предприятието, разпределени за различни видове дейности;

Да води преговори между висшето ръководство на предприятието и ръководителите на отдели и да взема решения относно размера на инвестицията в определена област на дейност.

От гледна точка на използването му като инструмент за стратегически анализ на вътрешната среда на предприятието, той запазва почти всичко достойнствоБостънска матрица, но представлява нейната по-сложна, гъвкава и детайлна форма. Предимствата му включват отчитане на най-голям брой фактори, значими за предприятието, използване, наред с високи и ниски, също и междинни средни оценки, подчертавайки области за използване на ресурсите на предприятието, които най-вероятно ще доведат до укрепване на неговите стратегически позиции.

Към основното недостатъциМатрици на McKinsey (някои от тях също са характерни за Бостънската матрица) могат да бъдат приписани на:

Базира се на анализ и изложение на постигнатото и не може без допълнителни изследвания да даде подобна картина за бъдещето, да отчита влиянието на промените във външната и вътрешната среда на предприятието;

При многопродуктовото производство то губи предимството си на яснота или изисква отделно разглеждане на отделните продуктови групи;

По-сложна и отнемаща много време конструкция в сравнение с Бостънската матрица;

При изготвянето на матрицата може да е трудно да се намери подходяща информация за продуктите на конкурентите, например тяхната цена и рентабилност, която не е включена в статистическата отчетност, както и в балансите и годишните отчети на предприятията. За успешно използване матрицата изисква добро познаване на конкурентите, пазара, сравнително точно позициониране на продуктите на предприятието върху него, но не предоставя инструменти за анализ, подходящи за това;

Матрицата е фокусирана върху финансовите и продуктовите стратегии на предприятието, докато стратегиите в други области на дейност са не по-малко важни за него: в производството, технологиите, персонала, управлението, инвестициите и др.;

Не изключва субективни, неточни оценки на различни значими фактори, които могат да доведат до приемането на неправилни или по-малко печеливши стратегии за действие.

(ще отиде в раздела за организациите) Една от разновидностите на разглеждания подход може да се счита за модела McKinsey 7-C, който обръща внимание на 7-те основни вътрешни фактора на организацията, които влияят на нейната дейност. Те включват: стратегия, сбор от умения, споделени ценности, организационна структура, системи, служители на компанията, стил. Връзката между тези фактори е представена на фиг. 6.2. Това представяне на модела се основава на идеята, че избраната стратегия контролира всички избрани елементи на организацията и съответства на нейните цели.

.

Значението на модела McKinsey 7-C се свързва преди всичко с факта, че той показва значението за стратегическото планиране не само на развитието на финансовите показатели, но и отчитането на качеството на работа и квалификацията на служителите, както и човешките отношения и лични потребности на членовете на организацията, отразени в понятията „споделени ценности” и „организационна култура”. Понятието „структура“ в него предполага не само организационната структура на предприятието, но и качеството на разделението на труда. Понятието „система“ обхваща всички приети технологии, включително и управленските.

МоделП1 Г-ЦА(ще го включим с препратка към Петров, след това SVOT)

Всички модели на стратегически анализ (избор), които бяха обсъдени по-горе, се основават на икономически и интуитивен анализ. Никой от тях няма изрично формализиран

решения. Модел, в който е реализиран формализиран подход

в стратегическия анализ (селекция), е PIMS („Въздействие

върху печалбата от маркетинговата стратегия“). В рамките на регресионния модел се определят не само факторите, които са най-тясно свързани с рентабилността, но и степента на тяхното относително влияние като променливи върху целевата функция.

Първоначално моделът се основава на информация от General

Електрически. След това, в допълнение към тази информация, бяха добавени данни от много други корпорации. Освен това за управление на проекти

функционирането на този модел, Институтът по стратегически

планиране. Брой участници (фирми) в този модел през цялото време

нарастваше, в резултат на което моделната база данни непрекъснато се увеличаваше.

В момента моделната база данни се състои от материали от около 3000 селскостопански предприятия от няколкостотин компании, главно

Северна Америка и Европа. По този начин компаниите дават

информация за видовете им бизнес (и това са данни за текущите

технически, икономически и счетоводни показатели на бизнеса, състоянието на обслужвания пазар, водещите конкуренти на предприятието и др.), като по този начин повишават представителността на модела, а в замяна получават изчислени данни от модела, които служат за основа за стратегически анализ (избор). Същността му е в това

че компанията, сравнявайки изчисления модел и действителните данни,

получава възможност да определи какви стратегически действия

трябва да се произвежда, за да се постигне успех, какво може да се очаква

от конкретен стратегически избор.

В разглеждания модел целевите функции са счетоводна възвръщаемост на инвестициите (ROI), определена от съотношението на дохода, след приспадане на корпоративните разходи, към сумата на оборотния и основния капитал по остатъчна стойност и паричния поток (Cash Flow). Всеки бизнес в модела се описва с повече от 30 фактора, които според идеолозите на модела оказват най-голямо влияние върху възприемането на дадена линия на действие. Всички фактори могат да бъдат разделени на (три групи анализирани стратегически и ситуационни променливи) три основни блока: конкурентна ситуация, производствена структура и пазарна ситуация. Можете да наименувате някои променливи във всеки блок. Първият е пазарен дял, относителен пазарен дял и относително качество на продукта, увеличаването на всеки от тях има положителен ефект върху рентабилността. Във втория блок - съотношението на размера на инвестирания капитал към обема на продажбите и добавената стойност (увеличаването на тези показатели влияе отрицателно върху рентабилността), както и степента на използване на производствения капацитет и нивото на производителност на труда (увеличаването им има положителен ефект). ефект върху рентабилността). накрая

Ориз. 6.6. Основни блокове на модела PIMS с примери за специфични променливи

(знакът “+” означава благоприятен ефект върху доходността, знакът “-” -

обратен ефект)

в третия блок - индикатори за растеж на пазара (положително въздействие

върху рентабилността), капиталоемкостта на индустрията, съотношението на разходите

за маркетинг към размера на продажбите, общия обем на покупките (увеличаването им

обикновено има отрицателно въздействие върху рентабилността).

В допълнение към изчисляването на множество регресионни уравнения, които

покажете как ще се променят целевите функции в зависимост от

от промени в различни променливи, т.е. като се вземат предвид конкретни стратегии

в определена пазарна ситуация участник в моделни изчисления

може да получи още четири документа.

1. Първият показва какво ниво на ROI и CF ще бъде нормално

за дадения характер на пазарната среда, изп

инвестиция, тип компания и исторически модел

стратегически действия. Тези изчисления се основават на реални

минал опит от бизнес области, които са били в такива

същите условия. Отклонения на ROI на компанията от нормалното,

например може да покаже дали даден бизнес се развива добре или зле

в компанията кои са критичните фактори за успех.

2. Второто показва стратегическа чувствителност, т.е. прогнозиране

какво би се променило (за различни периоди - краткосрочни,

дългосрочно), ако някои

стратегически промени. Чувствителността показва как ще се промени

рентабилност в зависимост от бъдещи оценки (дял

пазар, капиталоемкост, производителност на труда и др.), представени

3. Третият документ характеризира оптималната стратегия за PIMS,

т.е. предвижда каква комбинация от стратегически действия

ще даде най-добрата ROI, CF стойност.

4. Четвъртият блок е резултатите от изчисленията с помощта на опростен модел

PIMS, който взема предвид само 18 променливи, влияещи върху рентабилността,

а не 37, както е в основния модел. Този блок съдържа елементите

всички предишни блокове, но не толкова подробно.

Смята се, че опростеният модел е важен в случаите, когато

трудно да се получи цялата информация, необходима за развитие

PIMS модели в пълен размер.

Безспорното предимство на модела, според много изследователи, е

е използването на емпиричен материал. въпреки това

прилагане на данни от PIMS, както и всякакви други икономически и математически

модели, могат да служат само като средство за осиновяване

управленски решения, а не като техен заместител.

Базата данни се формира в Института за стратегическо планиране,

който се намира в Бостън (Масачузетс, САЩ) и има

клонове в други страни.

Едно от най-големите предимства на модела е, че причинява

дискусия и провокиране на размисъл. Могат да се направят изводи

твърде прибързано, но дебатът винаги протича на нужното ниво

и до точката.

Недостатъкът на модела PIMS е склонността му да бъде донякъде механичен

поглед и отделяне от реалностите на бизнеса. Сред привържениците на това

моделите са особено разпространени сред привържениците на техническия подход

към планиране, което се отразява негативно на неговата репутация

в очите на тези, които изграждат стратегията си на основата на предприемачеството

В същото време безспорното предимство на този модел е

изследователските възможности, които открива. Въз основа на тези проучвания

Възникват много нови идеи по отношение на различни аспекти

стратегии.

Що се отнася до приложимостта на този модел за руски условия, тогава

трябва да се каже, че събира необходимата и представителна информация

за изграждане на подобен модел за руски предприятия

все още не е възможно.

SWOT-анализ

SWOT анализът е най-изчерпателната стратегическа процедура

анализ на предприятието. В същото време в домашната литература

по проблемите на стратегическото планиране и управление той не е

намери повече отражения в контраст с BCG матриците, обсъдени по-горе

и GE, както и модели PIMS. Следователно изглежда необходимо

разкрийте този метод по-подробно.

SWOT анализ (съкратено от първите букви на думите: сила - сила,

слабост - слабост, възможност - възможност, заплаха - заплаха)

цялостно изследва външната среда и ресурсния потенциал

предприятия. В същото време се обръща специално внимание не само

изложение на факти, но определението за „възможности“ и „заплахи“ това

въвежда в дейността на предприятието външната среда

среда, както и „силните страни“ и „слабите страни“, произтичащи от наличния ресурс

потенциал на първичното ниво на управление. Въз основа на горното,

SWOT анализът е проведено проучване

последователно съгласно следната процедура.

Матричният метод е предложен през 50-те години от американския икономист И. Ансоф. Най-известната матрица BCG (матрица на Boston Consulting Group, стратегическа матрица, матрица на Бостън, матрица на растеж-дял, матрица на растеж-дял) е изградена върху два фактора: скоростта на развитие на пазара (индустрията) и заемания пазарен дял от компанията. Използвайки тази матрица, можете да анализирате фирмени продукти, фирмени дейности, бизнес единици, проекти и др.

Методът се състои в оценка на пазарния дял на всеки продукт и оценка на степента на растеж на съответния пазар (отрасъл). Оценката на пазарния дял е резултат от анализиране на продажбите на всички участници в индустрията и определяне на дела от тези продажби, който се приписва на компанията. Делът се изразява като процент от обема на пазара. Оценката на растежа на пазара е резултат от анализ на времеви редове, показващ исторически продажби на даден вид продукт. Темповете на растеж се изразяват като процент спрямо предходния период.

BCG матрицата се използва в процеса на стратегически анализ и планиране на продуктова програма (продуктов асортимент) и позволява правилното разпределение на ресурсите между наличните продукти. Възстановяването на BCG матрицата след определен период от време може да бъде полезно в процеса на оперативно управление на асортимента.

Бостънската матрица се основава на модел на жизнения цикъл на продукта, според който продуктът преминава през четири етапа в своето развитие: навлизане на пазара (проблемно дъщерен продукт), растеж (звезден продукт), зрялост (продукт от дойна крава). и упадък (продукт-"куче"). BCG матрицата е графично показване на позициите на конкретен тип бизнес в стратегическото пространство „темпове на растеж / пазарен дял“.

Хоризонталната ос на графиката съответства на пазарния дял, зает от продуктите. Докато се движите отдясно наляво, пазарният дял намалява. Вертикалната ос съответства на темпа на растеж на пазара. Най-високата точка съответства на максималния темп на растеж, най-ниската точка съответства на минималния. Крайно ниската точка може да има и отрицателна стойност – това означава, че има продукт, чийто пазар се свива. Докато се движите отгоре надолу, скоростта на растеж намалява. В координатните оси пазарен дял/пазарен растеж всеки продукт е фиксиран като кръг, чийто център има координати, съответстващи на получените оценки за пазарен дял и пазарен растеж, а радиусът е пропорционален на дела на продукта в обема на продажбите на компанията .

След това цялата гама от продуктови пазарни дялове се разделя на две части - висок дял (дясната част на диапазона) и нисък дял (лявата част на диапазона). Диапазонът на темповете на растеж също е разделен на две части - високи темпове (горната част на диапазона) и ниски темпове (долната част на диапазона). В резултат на това ще получим матрица като тази, показана по-долу.

Ролята на даден продукт се определя от мястото му в матрицата. Има общо четири квадранта и съответно четири вида продукти:

„Star” е продукт, който има значителен дял в разрастващия се пазар. Кръгът, представляващ този продукт, е в горния десен квадрант на матрицата. Компания с такива продукти, особено ако те имат значителен дял от продажбите на компанията (т.е. радиусите на кръговете, изобразяващи тези продукти, са големи), ще изразходва значителни ресурси за поддръжка на тези продукти. В модния бизнес такива продукти изискват специална обработка: времето на падане на „звездата“ трябва да бъде правилно предвидено.

Дойната крава е продукт, който има значителен дял в слабо развиващ се или западащ пазар. Продуктовият кръг се намира в долния десен квадрант на матрицата. Нуждата от разходи за поддръжка и маркетинг на такъв продукт е ниска и поради високия си пазарен дял такъв продукт генерира приходи. Такъв продукт обикновено осигурява средства за разработване на нови продукти. В шивашките предприятия „дойните крави“ могат да бъдат различни видове специални облекла, продукти с класически дизайн и др.

Question Mark (Problem Child, Wildcat, Dark Horse) е продукт с нисък дял на бързо развиващ се пазар. Продуктовият кръг се намира в горния ляв квадрант на матрицата. Пазарът (т.е. нуждата) от такъв продукт расте, но за да се увеличи производството му и да се завладее значителен пазарен дял са необходими значителни средства. Тези средства могат да бъдат получени от дойни крави. Въпреки това може да се вземе решение за премахване на такъв продукт.

„Куче” („Куцо пате”) е продукт с нисък дял на стабилен или западащ пазар. Продуктовият кръг се намира в долния ляв квадрант на матрицата. Обикновено такива продукти изискват непропорционално големи количества ресурси. В шивашките предприятия такива продукти могат да включват имиджови продукти, които поддържат продажбите на други продукти (аксесоари) или иновативни продукти, които все още се тестват от клиентите. Експертите предлагат отделянето на такива продукти в отделна иновационна група.

В зависимост от комбинацията между пазарен дял и растеж, за всеки квадрат се избира индивидуална маркетингова стратегия. Една възможна стратегия е непрекъснатото създаване на продукти, които се търсят. Парите, събрани от такива популярни продукти, могат да бъдат инвестирани в "проблеми", за да се постигне превръщането им в "звезди". С развитието на пазара звездите стават популярни дойни крави и процесът се повтаря. Графично матрицата е показана на фиг. 8.1

Ориз. 8.1. BCG матрица

Предимствата на BCG матрицата са нейната яснота. Матрицата ви позволява да видите на един лист хартия структурата на продуктовото портфолио и да определите източниците на финансови ресурси (т.е. кои продукти са донори и кои приемащи финансови ресурси), както и да вземете решения за отстраняване и разработване на определени продукти.

Недостатъкът на матрицата е нейната конвенция. Трудно е да се отговори на въпроса къде да се направи разделителната линия между „високи“ и „ниски“ пазарни дялове, а друг въпрос е кои темпове на растеж се считат за „високи“ и кои са „ниски“. Отговорите на тези въпроси определят позициите на границите на квадрантите на матрицата и, следователно, причисляването на продуктите към определени класове. Методът не отговаря на тези въпроси, оставяйки ги на съвестта на експертите. Това означава, че получените оценки са до голяма степен субективни.

Обосновката за решенията, взети въз основа на метода, също изглежда неясна. Да приемем, че продуктът е дефиниран като „Куче“. Какво следва от това? Това зависи до голяма степен от това каква е прогнозата за свиване на пазара. Ако пазарът се свие до нула, тоест продукт от този тип изобщо престане да се търси, тогава решението трябва да бъде в полза на изтеглянето на продукта. Ако пазарът се свие до естественото потребление (да речем, има намаляване на бързото търсене, причинено от мода или престиж) и конкурентите изтеглят подобни продукти, тогава е възможна опцията за намаляване на производството на продукта до минимум.

Класическата BCG матрица е трудна за използване на вътрешния пазар поради следните причини:

Не разполагаме с надеждна информация за пазарните дялове на конкурентите;

Повечето местни фирми имат история от само няколко години, което не ни позволява да използваме концепцията за среден годишен темп на растеж;

Модните продукти принадлежат към категорията на разнородните продукти, в резултат на което са необходими данни не просто за даден вид продукт, а за неговия конкретен модел.

В резултат на това концепцията за пазарен дял губи значението, което разработчиците на матрицата първоначално са й придали. Поради това се предлага адаптирана версия на BCG матрицата за местни предприятия.

За целта се предлага:

Изберете показатели, които най-пълно характеризират дейността на компанията (приходи, печалба, приходи и др.);

Като параметър трябва да използвате годишния (а не средногодишния) темп на растеж на избрания индикатор (за да го изчислите, трябва да изберете плъзгащ се период от време, равен на 12 месеца преди датата на анализа, и с помощта на най-малките квадрати метод, изчислете годишния темп на растеж, като използвате 12 точки);

Препоръчително е да се определи границата на разделяне на първия параметър на нивото на годишната инфлация за даден вид продукт (или средната инфлация); * като втори параметър трябва да се използва делът (в%) на всеки продукт (обект) в общия обем продажби на компанията;

Разделителната граница според втория параметър трябва да се определи с помощта на закона на Парето (20: 80). За да направите това, трябва да сумирате дяловете на продуктите, подредени в низходящ ред. Границата се очертава при стойността на дела на продукта, при който сборът на дяловете надвишава 80%.

Предлага се също така „пазарен дял“ да се характеризира с дела, който даден продукт (HKP) заема в общите продажби (печалба) на компанията:

K = Yi/Yo * 100%; Където

Yo - общ обем на продажбите в парично изражение за базовия период;

Yi е обемът на продажбите на продукти от i-та продуктова група за същия период.

В същото време, когато анализирате конкретен модел, трябва да вземете продажбите му спрямо дадена асортиментна група като цяло, а не към целия асортимент като цяло.

Като втора характеристика на продуктовата група (вертикалната ос на матрицата) се предлага параметърът „дял на продуктовата група в скоростта на промяна в обема на продажбите на предприятието“ през базовия период от време според линейна тенденция.

Предлага се линейният тренд на функцията за продажби да се изчисли с помощта на уравнението:

Yo = Ao * X + Vo; Където

Yo - прогнозен обем на продажбите;

X - период на фактуриране (месец);

Ао - прогнозна промяна (увеличение или спад) в продажбите спрямо предходния отчетен период.

Разделянето на продуктите (обектите) на групи от BCG матрицата не трябва да служи като основа за категорични заключения. За всяка група трябва да се разработи план за допълнителен анализ и разработване на мерки и да се вземе под контрол. Тъй като резултатите от анализа с помощта на BCG матрицата неизбежно ще засегнат личните (кариерни) интереси на конкретни хора, е необходимо да се предотвратят опитите за дискредитиране на резултатите и самия метод от тяхна страна.

Такова разглеждане осмисля динамиката на движението на представящите точки от квадрант в квадрант и ни позволява да очертаем оптималното поведение на компанията, основано на разбирането на логиката на естествените процеси, протичащи в нея.

По този начин, използвайки BCG матрицата в шивашко предприятие, е възможно да се определи:

Водещ тип продукт в сравнение с конкурентите;

Динамика на пазарите на продажби.

Матрицата се основава на предположението, че колкото по-голям е пазарният дял на продукта, толкова по-ниски са относителните разходи и по-висока е общата печалба. Анализът на полученото портфолио от поръчки показва колко реалистично е разработен маркетинговият план. Тази последователност от етапи позволява на производителя на нови продукти да ускори промотирането на стоки от първия етап на жизнения цикъл до последния и да формира оптимална структура на асортимента.

Може би е трудно да се даде пример за по-известен, визуален и прост инструмент за анализ на портфолио от BCG матрица. Диаграмата, разделена на четири сектора, с оригинални, запомнящи се имена („Звезди“, „Мъртви кучета“, „Проблемни деца“ и „Дойни крави“) днес е известна на всеки маркетолог, мениджър, учител или студент.

Матрицата, разработена от Boston Consulting Group (САЩ), бързо придоби популярност поради своята простота и яснота на анализ на продукти, подразделения или компании въз основа на два обективни фактора: техния пазарен дял и темп на растеж на пазара. И днес BCG матрицата е едно от минималните знания, които всеки икономист трябва да владее.

BCG Matrix: концепция, същност, разработчици

BCG матрица– инструмент за стратегически портфейлен анализ на пазарната позиция на стоки, компании и подразделения въз основа на техния пазарен растеж и пазарен дял.

Инструмент като BCG матрицата в момента се използва широко в управлението, маркетинга и други области на икономиката (и не само). BCG матрицата е разработена от експерти Boston Consulting Group ("Boston Consulting Group"), занимаваща се с управленско консултиране, в края на 60-те години, под ръководството на Брус Хендерсън. На тази компания матрицата дължи името си. В допълнение, матрицата на Boston Consulting Group се превърна в един от първите инструменти за анализ на портфолио.

BCG матрица. Тук хоризонталната ос (относителен пазарен дял) е обърната: по-високите стойности са разположени отляво, по-ниските стойности отдясно. Според мен това е нелогично и създава объркване. Затова по-нататък ще използваме директния ред на стойностите на осите: от най-малката към най-голямата, а не обратното, както тук.

Защо се нуждаете от BCG матрицата на компанията? Като прост, но ефективен инструмент, той ви позволява да идентифицирате най-обещаващите и, напротив, „най-слабите“ продукти или подразделения на предприятието. Чрез изграждането на BCG матрицата мениджърът или маркетологът получава ясна картина, въз основа на която може да вземе решение кои продукти (разделения, продуктови групи) си струва да се развиват и защитават и кои трябва да бъдат премахнати.

Графично казано, BCG матрицата се състои от две оси и четири квадратни сектора, затворени между тях. Нека разгледаме стъпка по стъпка изграждането на BCG матрицата:

1. Събиране на изходни данни.

Първата стъпка е да се направи списък на онези продукти, подразделения или компании, които ще бъдат анализирани с помощта на BCG матрицата.
След това те трябва да съберат данни за обемите на продажбите и/или печалбите за определен период (например през изминалата година). Освен това ще ви трябват подобни данни за продажби за ключов конкурент (или редица основни конкуренти).

За удобство е препоръчително данните да се представят в табличен вид. Това ще улесни обработката им.

Първата стъпка е да съберете всички изходни данни и да ги групирате под формата на таблица.

2. Изчисляване на темпа на растеж на пазара за годината.

След това за всеки анализиран продукт (разделение) се изчислява темпът на растеж на пазара.

3. Изчисляване на относителния пазарен дял.

След като се изчисли темпът на растеж на пазара за анализираните продукти (подразделения), е необходимо да се изчисли относителният пазарен дял за тях. Има няколко начина да направите това. Класическият вариант е да вземете обема на продажбите на анализирания продукт на компанията и да го разделите на обема на продажбите на подобен продукт на основния (ключов, най-силен) конкурент.

Например обемът на продажбите на нашия продукт е 5 милиона рубли, а най-силният конкурент, продаващ подобен продукт, е 20 милиона рубли. Тогава относителният пазарен дял на нашия продукт ще бъде 0,25 (5 милиона рубли, разделени на 20 милиона рубли).

Следващата стъпка е да се изчисли относителният пазарен дял (спрямо основния конкурент).

На четвъртия и последен етап се извършва същинското изграждане на матрицата на Boston Consulting Group. От началото начертаваме две оси: вертикална (скорост на растеж на пазара) и хоризонтална (относителен пазарен дял).

Всяка ос е разделена наполовина на две части. Едната част съответства на ниски стойности на показателите (нисък темп на растеж на пазара, нисък относителен пазарен дял), другата – високи стойности (висок темп на растеж на пазара, висок относителен пазарен дял).

Важен въпрос, който трябва да бъде разрешен тук, е какви стойности на темпа на пазарен растеж и относителния пазарен дял трябва да се приемат като централни стойности, разделящи осите на BCG матрицата наполовина? Стандартните стойности са както следва: за темп на растеж на пазара – 110% , За относителен пазарен дял – 100% . Но във вашия случай тези стойности може да са различни; трябва да разгледате условията на конкретна ситуация.

И последното действие е изграждането на самата BCG матрица, последвано от нейния анализ.

Така всяка ос е разделена наполовина. В резултат на това се образуват четири квадратни сектора, всеки от които има свое име и значение. Ще говорим за техния анализ по-късно, но засега трябва да нанесем анализираните продукти (разделения) върху BCG матричното поле. За да направите това, последователно маркирайте темпа на растеж на пазара и относителния пазарен дял на всеки продукт върху осите и начертайте кръг в пресечната точка на тези стойности. В идеалния случай диаметърът на всеки такъв кръг трябва да бъде пропорционален на печалбата или приходите, съответстващи на дадения продукт. По този начин можете да направите BCG матрицата още по-информативна.

BCG матричен анализ

След като изградите BCG матрицата, ще видите, че вашите продукти (подразделения, марки) са в различни квадратчета. Всеки от тези квадрати има свое собствено значение и специално име. Нека да ги разгледаме.

BCG матричното поле е разделено на 4 зони, всяка от които има свой тип продукт/разделение, характеристики на развитие, пазарна стратегия и др.

ЗВЕЗДИ. Те имат най-висок пазарен растеж и държат най-голям пазарен дял. Те са популярни, атрактивни, обещаващи, развиващи се бързо, но в същото време изискват значителни инвестиции в себе си. Затова са "Звезди". Рано или късно растежът на „звездите” започва да се забавя и тогава те се превръщат в „дойни крави”.

МЛЕЧНИ КРАВИ(известен още като „Чанти с пари“). Характеризират се с голям пазарен дял, с нисък темп на растеж. „Дойните крави“ не изискват скъпи инвестиции, като същевременно носят стабилен и висок доход. Компанията използва този доход за финансиране на други продукти. Оттук и името, тези продукти буквално „мляко“.

ДИВИ КОТКИ(известен също като „Тъмни коне“, „Проблемни деца“, „Проблеми“ или „Въпросителни знаци“). При тях е обратното. Относителният пазарен дял е малък, но темпът на растеж на продажбите е висок. Увеличаването на техния пазарен дял изисква големи усилия и разходи. Затова компанията трябва да направи задълбочен анализ на BCG матрицата и да прецени дали „Тъмните коне“ са способни да станат „Звезди“ и дали си струва да се инвестира в тях. Като цяло картината в техния случай е много неясна, а залозите са големи, затова те са „Тъмни коне“.

МЪРТВИ КУЧЕТА(или Куци патици, Мъртво тегло). Всичко им е лошо. Нисък относителен пазарен дял, ниски темпове на растеж на пазара. Доходите, които генерират, и рентабилността са ниски. Обикновено плащат за себе си, но нищо повече. Няма никакви перспективи. „Мъртвите кучета“ трябва да се отърват или поне да се спре финансирането им, ако могат да бъдат избегнати (може да има ситуация, в която да са необходими за „Звезди“ например).

BCG матрични сценарии (стратегии)

Въз основа на анализа на продуктите според матрицата на Boston Consulting Group можем да предложим следните основни стратегии за BCG матрицата:

УВЕЛИЧАВАНЕ НА ПАЗАРНИЯ ДЯЛ. Приложимо за "Dark Horses" с цел превръщането им в "Звезди" - популярен и добре продаван продукт.

ПОДДЪРЖАНЕ НА ПАЗАРЕН ДЯЛ. Подходящ за „дойни крави“, тъй като те носят добър стабилен доход и е желателно да се поддържа това състояние на нещата колкото е възможно повече.

НАМАЛЯВАНЕ НА ПАЗАРНИЯ ДЯЛ. Може би във връзка с „Кучета“, необещаващи „Проблемни деца“ и слаби „Дойни крави“.

ЛИКВИДАЦИЯ. Понякога ликвидацията на този бизнес е единственият разумен вариант за „Кучетата“ и „Проблемните деца“, на които най-вероятно не е съдено да станат „Звезди“.

Заключения относно BCG матрицата

След конструирането и анализирането на матрицата на Boston Consulting Group могат да се направят редица изводи от нея: 1. Управленските и търговските решения трябва да се вземат по отношение на следните групи от матрицата BCG:
а) Звезди – поддържане на лидерска позиция;
б) дойни крави - получаване на максимална възможна печалба за възможно най-дълъг период от време;
в) Диви котки – за обещаващи продукти, инвестиции и развитие;
г) Умрели кучета – прекратяване на поддръжката им и/или изтегляне от пазара (спиране).

BCG матрица. Оранжевата стрелка показва жизнения цикъл на продукт, който последователно преминава през всички етапи, от това да бъде в статус „Диви котки“ до да стане „Мъртви кучета“. Лилавите стрелки изобразяват типични инвестиционни потоци.

2. Трябва да се вземат мерки за създаване балансиран портфейл по BCG матрицата. В идеалния случай такова портфолио се състои от 2 вида стоки:

а) Продукти, които генерират приходи за компанията сегашно време. Това са "Дойни крави" и "Звезди". Те печелят днес, точно сега. Средствата, получени от тях (предимно от Cash Cows), могат да бъдат инвестирани в развитието на компанията.

б) Стоки, които компаниите ще предоставят бъдещи приходи. Това са бъдещи диви котки. В момента те могат да генерират много малък доход, да нямат никакъв или дори да са нерентабилни (поради инвестиции в тяхното развитие). Но в бъдеще, при благоприятни условия, тези „Диви котки“ ще станат „Дойни крави“ или „Звезди“ и ще започнат да генерират добри приходи.

Ето как трябва да изглежда един балансиран портфейл според BCG матрицата!

Предимства и недостатъци на BCG матрицата

BCG матрицата, като инструмент за анализ на портфолио, има своите плюсове и минуси. Нека изброим някои от тях.

Предимства на BCG матрицата:

• добре обмислена теоретична рамка ( вертикалната ос съответства на жизнения цикъл на продукта, хоризонталната ос съответства на ефекта от производствения мащаб);
• обективност на оценените параметри ( темп на растеж на пазара, относителен пазарен дял);
• лекота на конструкцията;
• яснота и яснота;
• много внимание се обръща на паричните потоци;

Недостатъци на BCG матрицата:

• труден за ясно дефиниране на пазарен дял;
• оценяват се само два фактора, докато други също толкова важни фактори се пренебрегват;
• не всички ситуации могат да бъдат описани в рамките на 4-те учебни групи;
• не работи при анализиране на отрасли с ниско ниво на конкуренция;
• почти не се отчита динамиката на показателите и тенденциите;
• BCG матрицата ви позволява да разработвате стратегически решения, но не казва нищо за тактическите аспекти при прилагането на тези стратегии.

Изтеглете готов шаблон за BCG матрицата във формат Excel

Галяутдинов Р.Р.

© Копирането на материал е разрешено само ако има директна хипервръзка към

Матрица “Растеж - Пазарен дял” или BCG матрица- един от най-разпространените, класически инструменти и по-специално портфолио анализ на стратегиите на компанията. Матрицата придоби известност и име благодарение на работата на Бостънската консултантска група (BCG, или на руски, Бостънска консултантска група, BKG) и основателя на тази група Б. Хендерсън.

През 1970-те години BCG разработи оригинален метод за класифициране на продукти, който спомогна за оптимизиране на паричните потоци по позиция, мястото, което даден продукт или услуга заема в полето на матрицата. BCG матрицата ви позволява да класифицирате стоки или услуги, произведени от предприятие (организация), в зависимост от или в зависимост от динамиката на потребителските предпочитания за конкретен продукт. По този начин моделът директно отразява предпочитанията на потребителите по отношение на конкретен продукт.

Матрицата BCG използва два критерия за класифициране на съществуващите и възможните продуктови стратегии на компанията:

1. темпове на растеж на целевия пазарен сегмент като характеристика на неговата привлекателност;
2. пазарен дял спрямо най-опасния (най-големия) конкурент като характеристика на конкурентоспособността.

За всеки критерий оценката се определя по двоична система: висок/нисък пазарен растеж и голям/малък относителен пазарен дял. Резултатът е матрица с четири квадранта, почти всеки от които е получил няколко имена (вижте фигурата).

В тази матрица хоризонталната средна линия по оста „Темп на растеж на пазара“, разделяща „звездите“ и „дивите котки“ от „дойните крави“ и „кучетата“, съответства на средния темп на растеж на брутния продукт на пазара въпросната среднопретеглена стойност на темповете на растеж на различните сегменти, в които компанията оперира, или друг показател за сравнителната привлекателност на пазарните сегменти.

Вертикалната средна линия по оста на относителния пазарен дял, разделяща звездите и дойните крави от дивите котки и кучета, съответства на връзката между пазарния дял на дадена фирма и дела на водещия конкурент в определен пазарен сегмент по конкретен продукт.

В други опции се използват и абсолютни стойности на тези показатели.

За индикатора за пазарен дял е възможно да се използва логаритмична скала. Относителността означава разделяне на оценките за конкретни продукти на техните най-високи стойности за вашите собствени или конкурентни продукти. По този начин диапазонът на промените в относителните показатели е от 0 до 1. За индикатора за пазарен дял в този случай се използва обратната скала, т.е. в матрицата варира от 1 до 0, въпреки че в някои случаи може да се използва и права скала. Скоростта на растеж на пазара се определя за определен период от време, да речем за една година.

Съществува и модифицирана версия на матрицата, в която всяка от оценките има три възможни стойности: под средното за пазара, на нивото на средното и над средното за пазара. По този начин броят на квадрантите се увеличава до девет (3 x 3). Обикновено, когато се използва матрицата BCG, се използва трети индикатор, чиято стойност определя радиуса на кръг, начертан около точка, характеризираща позицията на продукта в матрицата, или площта на кръга. В повечето случаи или се използва като такъв индикатор участието на продукта в покритието и печалбата.

BCG матрицата е изградена както за отделни пазари, така и за целия пазар. Освен на ниво отделни продукти, той се прилага на ниво стратегически бизнес единици (SBU) и организацията като цяло.

BCG матрицата се основава на две основни хипотези и предположения:

1. Колкото по-голям е пазарният дял, толкова по-силна е позицията на организацията в конкуренцията. Значителният пазарен дял отразява спестяванията на разходи, дължащи се на , докато малкият пазарен дял отразява увеличените разходи. От това следва, че най-големият конкурент има най-големите и благоприятни финансови потоци.
2. Колкото по-голям е темпът на растеж, толкова по-големи са възможностите за развитие. Присъствието на растящи пазари означава повишена нужда от, а на бавно развиващи се пазари - съответно ниска нужда от тях.

Лесно се вижда, че четирите квадранта отразяват различни етапи от жизнения цикъл на продукта и всеки изисква специални стратегически решения, които включват специални конкурентни стратегии, комбинацията от които съставлява една или друга стратегия за портфолио.

Ако продуктите се характеризират с високи стойности на двата показателя, тогава те се наричат "звезди", те трябва да бъдат подкрепяни и укрепвани. Вярно е, че „звездите“ имат един недостатък: тъй като пазарът се развива с високи темпове, „звездите“ изискват високи цени, като по този начин „изяждат“ парите, които печелят.

Ако продуктите се характеризират с висока стойност на индикатора X и ниска Y, тогава те се наричат "дойни крави"и са генератори на средства за организацията, тъй като няма нужда да се инвестира в развитието на продукта и пазара (пазарът не расте или расте слабо), но за тях няма бъдеще.

При ниска стойност на показателя X и висока стойност на Y продуктите се извикват "диви котки" ("проблемни деца"), те трябва да бъдат специално проучени, за да се установи дали с определени инвестиции могат да се превърнат в „звезди“.

Когато и двата индикатора, X и Y, имат ниски стойности, тогава продуктите се извикват „губещи“ („кучета“, „страхотни кучета“)носещи или малки печалби, или загуби. Те трябва да се изхвърлят, когато е възможно, освен ако няма наложителни причини за запазването им (възможно подновяване на търсенето, социална значимост на продукта и др.).

Успешните продукти обикновено започват като диви котки, стават звезди, стават дойни крави с насищане на търсенето и завършват като кучета. По-конкретно изглежда така.

Дойни крави (Бавен растеж/Висок дял): Продукти, които по принцип могат да генерират повече пари, отколкото е необходимо, за да запазят пазарния си дял. По една или друга обективна причина, най-често свързана със зрелостта и насищането на пазара, темпът на нарастване на пазара и обемите на продажбите на даден продукт в този квадрант може да бъде нула. Основната роля на „кравите“: те са източник на финансови ресурси за развитие на диверсификация или научни изследвания, за подпомагане на други категории стоки от други квадранти. Приоритетната стратегическа цел е „жътва“.

„Кучета“ („бавен растеж/нисък дял“): най-неприятната позиция на пазара. Обикновено с по-ниска цена и следователно нямат голяма надежда за увеличаване на пазарния дял, особено след като пазарната борба до голяма степен приключи. Понякога такива стоки се запазват от упоритост, в безплодната надежда по чудо да се превърнат отново в „бъбрек“, понякога, за да запълнят ниша, за да не доведат конкурентите до изкушение. Приоритетната стратегия във всеки случай е скромното съществуване.

„Диви котки“ („бърз растеж/нисък дял“): продуктите в тази група изискват значителни средства за поддържане на растеж. Тази „най-проблемна“ част от продуктовата гама включва продукти, чийто дял е относително нисък, но темповете на растеж са високи. Въпреки че са в по-неблагоприятна позиция от лидера, те имат шанс за успех с разширяването на пазара. „Въпросителните знаци” не могат да останат дълго в своя квадрант. Ако тези продукти не получат финансова подкрепа, за да преминат в категорията „звезда“, те ще се превърнат в „кучета“, тъй като естеството на пазарната динамика се промени към по-малко привлекателни стойности, така че има алтернатива: увеличаване на пазарния дял или отказ от инвестиране.

„Звезди“ („бърз растеж/висок дял“): водещи продукти на бързо развиващ се пазар. Те също така изискват значителни средства за поддържане на растежа. Въпреки това, поради своята конкурентоспособност, те са в състояние да генерират значителни печалби; С развитието на пазара те заместват предишните дойни крави. Ако не инвестирате достатъчно пари в укрепването и защитата на тези позиции, „звездата“ може бързо да се превърне не само в „крава“, но и в „куче“.

Мащабът на бизнеса в тази матрица може да бъде обозначен с кръг с площ, пропорционална на обема на продажбите или приходите, и дори по-правилно - пропорционална на дела на покриване на постоянни разходи и печалби, тъй като всеки продукт трябва да покрива променливите разходи a priori .

Анализът трябва да се извършва динамично, като се проследява развитието на всеки бизнес във времето. Естеството на развитие може да бъде отразено чрез вектор, насочен към един или друг квадрант на матрицата, както и пунктирано изображение на кръг с нов диаметър (отразяващ бъдещата рентабилност на продукта).

Едно от основните постижения на BCG матрицата беше, че тя установи тясна връзка между стратегическото позициониране и финансовото представяне. Но има и своите ограничения:

• приложимостта на матрицата е ограничена до индустрии с масово производство, където ефектът от икономиите от мащаба се проявява ясно;
• матрицата най-често не отразява така наречените външни конкурентни предимства, получени чрез успешен избор на сегмент и адекватна продуктова диференциация;
• строго аналитичният подход при използване на матрицата изисква много данни, вкл. за конкуренти, както в миналото, така и в бъдеще време (последното е особено трудно);
• заключенията, извлечени от матрицата, често остават общи и неясни.

Трябва да се отбележи, че BCG матрицата дава статична картина на позицията на SHE и видовете бизнес на пазара, въз основа на която е невъзможно да се правят прогнозни оценки като: „Къде в полето на матрицата ще се намират изследваните продукти да се намери след година?“ Този недостатък може да се компенсира чрез многократни измервания през определени интервали от време и записване на посоките на движение през полето на матрицата на отделните продукти. Такава информация вече има известна прогнозна стойност.

Основните недостатъци на BCG матрицата включват невъзможността да се вземе предвид взаимозависимостта () на отделните видове бизнес. Ако такава зависимост съществува, тази матрица дава изкривени резултати.

Трябва да се отбележи, че оценяването на привлекателността на пазара само чрез скоростта на промяна в обема на продажбите и силата на бизнес позицията само чрез показателя пазарен дял е силно опростяване. За всяка област трябва да се извърши многокритериална оценка, която се извършва при използване на фирмената матрица.