برای هر یک از این گروه ها، ما قادر خواهیم بود استراتژی های تامین مالی و مدیریت محصول خود را برای به حداکثر رساندن سود شرکت و افزایش کارایی آن برجسته کنیم. اجازه دهید ویژگی های این گروه ها را با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم.

گاوهای نقدی

گاوهای شیری سودآوری بالایی دارند، بیش از آنچه برای رشد آنها لازم است، بنابراین نیازی به سرمایه گذاری اضافی ندارند. گاوهای نقدی کانال های فروش ثابتی برای محصولات خود دارند، هیچ هزینه قابل توجهی برای تبلیغات و تبلیغات و هیچ هزینه ای برای پیشرفت های جدید وجود ندارد. با توجه به اینکه رشد و توسعه بیشتر این گونه محصولات محدود است، منبعی برای تحقیقات علمی و توسعه سایر محصولات و زمینه های امیدوارکننده تر هستند. بنابراین، راهبرد اصلی برای چنین کالاهایی، «برداشتن خامه» («برداشت»)، به عبارت دیگر، حداکثر کردن سود است.

ستاره ها

محصولات ستاره شامل محصولات پرطرفدار و رقابتی است که سود قابل توجهی را به همراه دارد، اما برای توسعه و حفظ سهم بالای بازار به سرمایه گذاری های اضافی نیاز دارد. استراتژی های این گروه از محصولات شامل جستجوی بازارهای جدید، سرمایه گذاران یا کاهش هزینه است. با گذشت زمان، اگر این محصولات در حالی که رشد بازار کند می شود سودآوری بالایی داشته باشند، تبدیل به گاوهای نقدی خواهند شد.

چالش ها و مسائل

این گروه شامل محصولاتی است که در صنایع با رشد بالا حضور دارند، اما سودآوری و سهم بازار پایینی دارند. توسعه بیشتر این گروه های کالایی مستلزم سرمایه گذاری قابل توجهی برای افزایش سهم آنها در بازار است. این می تواند سرمایه گذاری اضافی در توسعه محصول، گسترش کانال های فروش یا یک کمپین تبلیغاتی در مقیاس بزرگ باشد. هنگامی که یک محصول در این ربع ماتریس BCG قرار می گیرد، شرکت باید ارزیابی کند که این محصول چقدر می تواند امیدوار کننده باشد و تصمیم بگیرد که آیا در حال حاضر منابع کافی برای توسعه آن وجود دارد یا خیر. اگر فرصت هایی وجود داشته باشد، پس از مدتی محصولات این گروه ممکن است به دسته "ستاره ها" منتقل شوند، اگر نه، آنها یا موقعیت خود را حفظ می کنند یا به گروه "سگ ها" می روند.

سگ ها

این گروه شامل محصولاتی است که سودآور نیستند یا حاشیه سود کمی دارند. آنها می توانند خودپایدار باشند، اما نه بیشتر. در عین حال، آنها عملا هیچ فرصتی برای رشد فروش و سودآوری ندارند. اینها می توانند محصولات جدیدی باشند که در بازار شکست خورده اند یا محصولاتی از یک بازار رو به زوال که دیگر مورد تقاضای مصرف کنندگان نیستند. استراتژی اولویت برای این گروه های محصول: کاهش سرمایه گذاری، بسته شدن این خط کسب و کار یا فروش آن. در موارد نادر، امکان تغییر برند محصولات از این نوع، جهت گیری مجدد به بخش ها و بازارهای دیگر وجود دارد.

بنابراین، ما می توانیم 3 استراتژی اصلی برای گروه های محصول را از ماتریس BCG تشخیص دهیم:

• سرمایه گذاری و رشد سهم بازار - برای محصولات امیدوار کننده از گروه های "ستاره" و "مشکلات"،
• حداکثر کردن سود و حفظ سهم بازار - برای "گاوهای نقدی"
• کاهش سرمایه‌گذاری و سهم بازار برای گروه‌های «سگ» و «مشکل» است که چشم‌انداز توسعه ندارند.

بر این اساس می توان نتیجه گرفت که سبد کالاها (خدمات) ایده آل شرکت باید از 2 گروه تشکیل شود:

• محصولاتی که می تواند منابع نقدی رایگان برای سرمایه گذاری در توسعه کسب و کار (ستاره ها و گاوهای نقدی) در اختیار شرکت قرار دهد.
• محصولاتی که در مرحله رشد هستند و می توانند ثبات و سودآوری آینده شرکت را تضمین کنند (مشکلات و ستاره ها)؛

همچنین باید در نظر گرفت که بیش از حد کالاهای قدیمی ("سگ") نشان دهنده خطر رکود است، حتی اگر عملکرد فعلی شرکت خوب باشد. از سوی دیگر، عرضه بیش از حد محصولات جدید می تواند منجر به مشکلات مالی شود.

مزایا و معایب ماتریس BCG

همانطور که در ابتدا گفتیم، ماتریس گروه مشاور بوستون دارای مزایای خاصی است. اولاً، ماتریس بر اساس دو شاخص عینی است: نرخ رشد و سهم نسبی بازار، و نتایج به‌دست‌آمده برای تحلیل واضح و راحت است. ثانیاً، این مدل به ما اجازه می دهد تا شاخص های چرخه عمر محصول و فعالیت سرمایه گذاری را به هم مرتبط کنیم. یعنی با کمک آن می‌توانیم سرمایه‌گذاری در کدام کالاها امیدوارکننده‌تر تعیین کنیم. پس از این، ما می توانیم مجموعه ای متعادل و استراتژی سرمایه گذاری را برای شرکت ایجاد کنیم. با این حال، این مدل دارای معایبی نیز می باشد که در استفاده از آن باید به آنها توجه کرد:

• ساده‌سازی قوی وضعیت: نرخ‌های رشد بالا همیشه نشانه‌ای از سودآوری و جذابیت بازار نیست، زیرا این روند درازمدت را در نظر نمی‌گیرد و سایر عوامل کلان و خرد اقتصادی نادیده گرفته می‌شوند.
• سهم نسبی بازار نیز همیشه نمی تواند نشان دهنده رقابت پذیری یک محصول باشد. بلکه نتیجه تصمیمات و اقدامات قبلی در شرکت است که موفقیت و رهبری محصول را در آینده تضمین نمی کند.
• مشکل در جمع آوری داده های عینی در مورد نرخ رشد بازار و سهم نسبی بازار. گرفتن داده‌های تقریبی بر اساس عملکرد شرکت دشوار نیست، اما از کجا می‌توانیم داده‌های مربوط به بازارهای جدید را به دست آوریم و چقدر می‌توانیم قابل اعتماد از منابع خارجی دریافت کنیم؟
• کاهش رشد بازار همیشه نشان دهنده پایان چرخه عمر محصول نیست. موقعیت های دیگری نیز وجود دارد، برای مثال، بحران اقتصادی، زمانی که بسیاری از صنایع دچار افت می شوند.
• ماتریس BCG مسیرهای مناسب برای سرمایه گذاری را پیشنهاد می کند، اما حاوی دستورالعمل های تاکتیکی یا محدودیت در اجرای استراتژی نیست. سرمایه گذاری در توسعه محصول بدون مزیت های رقابتی واضح ممکن است موثر نباشد.
• بعید است که این مدل ظهور محصولات جایگزین از صنایع دیگر را پیش‌بینی کند و برای صنایعی که رقابت خیلی زیاد یا خیلی کم دارند، چندان مؤثر نیست.

بنابراین، می‌توان نتیجه گرفت که تقسیم محدوده محصولات شرکت به 4 گروه به شناسایی مناطق اولویت‌دار و امیدوارکننده برای سرمایه‌گذاری، کنار گذاشتن محصولات کم‌بازده و توسعه استراتژی‌های توسعه بلندمدت برای هر طیف محصول کمک می‌کند. علیرغم این واقعیت که این مدل دارای محدودیت ها و معایب خاصی است، می تواند برای تجزیه و تحلیل وضعیت بازار بسیار مفید باشد، زیرا هر شرکتی را قادر می سازد تا استراتژی سرمایه گذاری و مجموعه خود را به طور موثرتری بسازد. در مقالات بعدی در مورد روش های دیگر برای تجزیه و تحلیل مجموعه صحبت خواهیم کرد. مانند

ماتریس گروه مشاوره بوستون (BCG).

ماتریس گروه مشاوره بوستون (BCG) اولین تلاش موفق برای اعمال یک رویکرد استراتژیک برای تجزیه و تحلیل و شکل‌گیری محصول و استراتژی رقابتی یک شرکت در نظر گرفته می‌شود. اولین بار در اواخر دهه 1960 توسط بروس هندرسون بنیانگذار BCG به عنوان ابزاری برای تجزیه و تحلیل موقعیت محصولات یک شرکت در بازار معرفی شد. از میان انواع عوامل مشخص کننده آن، تنها دو عامل اصلی برای ساخت ماتریس انتخاب شدند: رشد فروش (سودآوری) محصول و سهم بازار آن نسبت به رقبای اصلی آن. نویسندگان از این فرض برداشت کردند که طبق این معیارها می توان تمام محصولات یک شرکت را طبقه بندی کرد و بر اساس چنین تحلیلی، پیشنهادهایی برای استراتژی های تجاری ایجاد کرد.

گروه مشاوره" width="516" height="491" class=""/>

برنج. 6.3. ماتریس گروه مشاوره بوستون

به صورت گرافیکی (شکل 6.3)، ماتریس BCG چهار مربع را نشان می دهد که در یک سیستم مختصات دوبعدی "نرخ رشد فروش" (محور عمودی) و "سهم نسبی بازار" (محور افقی) ساخته شده اند. هنگام ساخت آن، نرخ رشد فروش محصول با یک خط معمولی در سطح، به عنوان مثال، 5 یا 10٪ به "بالا" و "کم" تقسیم می شود. در عمل، این حد را می توان در هر سطح قابل قبول برای تجزیه و تحلیل تعیین کرد و توسط خود شرکت تعیین می شود. توصیه نمی شود که آن را زیر 5 درصد یا کمتر از نرخ رشد کل اقتصاد (صنعت) قرار دهید. در نسخه اولیه، چنین محدودیتی در سطح دو برابری رشد تولید ناخالص داخلی کشور با افزایش آن توسط عامل تورم ترسیم شده بود.

سهم نسبیبازار نسبت سهم بازار محصول (نوع فعالیت) یک شرکت معین به سهم بازار اشغال شده توسط رقیب پیشرو است. به عنوان مثال، اگر محصول A 10٪ از بازار را اشغال کند، و رقیب اصلی 25٪، سهم بازار نسبی برای محصول A 0.4 خواهد بود اگر فروش شرکت برای محصول B بیشترین سهم بازار را داشته باشد - 40٪ رقیب اصلی - 20 درصد، در این صورت سهم نسبی بازار برای B 2.0 خواهد بود.

سهم بازار نسبی نیز به «بالا» و «کم» تقسیم می شود که مرز بین آنها 1.0 است. ضریب 1.0 نشان می دهد که شرکت به رهبری نزدیک است: سهم آن نزدیک به قوی ترین رقیب خود است. ضریب بالای 1 نشان دهنده جایگاه پیشرو محصول این شرکت در صنعت است. از این منظر، سمت چپ ماتریس انواع پیشرو محصولات سازمانی در صنعت را برجسته می کند، در حالی که سمت راست آنهایی را که عقب مانده اند برجسته می کند. به نظر نویسنده از شاخص های میانگین صنعت نیز می توان به عنوان چنین مرزی استفاده کرد که در بسیاری از موارد منطقی تر، ساده تر و واضح تر است.

بسته به مکان اشغال شده در ماتریس، محصولات (یا محصولات) نام های مختلفی دارند. محصولاتی که بخش قابل توجهی از بازار به سرعت در حال رشد را تشکیل می دهند در مطلوب ترین منطقه سمت چپ بالای آن قرار می گیرند. چنین محصولاتی نام مجازی "ستاره" را دریافت کردند. محصولاتی که سهم قابل توجهی از یک بازار ضعیف در حال رشد داشتند، شروع به نامگذاری «گاوهای نقدی» کردند. اگر سهم بازار یک محصول کم باشد، اما فروش آن در حال رشد باشد، آنگاه محصولات در دسته «کودکان مشکل دار» («گوساله» یا «علامت سؤال») قرار می گیرند. محصولاتی که علیرغم توسعه ضعیف توانستند تنها سهم کمی از بازار را به خود اختصاص دهند "سگ" نامیده می شوند. در ادبیات مدیریت استراتژیک، می‌توانید نام‌های دیگری را برای انواع شناسایی‌شده محصولات بیابید، که روش‌شناسی گروه‌بندی آنها را تغییر نمی‌دهد.

ماتریس BCG برای تمام محصولات تولید شده توسط یک شرکت یا همانطور که اکنون می گویند برای کل سبد محصولات یا خدمات آن جمع آوری می شود. از این نظر می توان آن را نمونه ای از تحلیل پورتفولیو دانست. تا کامپایلش کنم برای هر محصولباید موارد زیر وجود داشته باشد اطلاعات:

حجم فروش بر حسب ارزش، بر روی یک ماتریس با مساحت یک دایره نشان داده شده است.

سهم بازار محصول نسبت به بزرگترین رقیب آن، که موقعیت افقی دایره را در ماتریس تعیین می کند.

نرخ رشد بازاری که شرکت با محصولات خود در آن فعالیت می کند، موقعیت عمودی دایره را در ماتریس تعیین می کند.

بر اساس ماتریس‌های BCG که دوره‌های زمانی مختلف را پوشش می‌دهند، می‌توان نوعی سری پویا ساخت که نمایشی بصری از الگوها، جهت‌ها و نرخ‌های تبلیغ هر محصول در بازار ارائه می‌دهد. تجزیه و تحلیل ماتریس ها این امکان را فراهم می کند که مشخص شود کدام محصولات یا خدمات یک شرکت در مقایسه با رقبا موقعیت های پیشرو را اشغال می کنند، کدام یک از آنها عقب مانده اند و همچنین ارزیابی اولیه امکان سنجی و جهت های توزیع منابع استراتژیک بین آنها را ممکن می سازد. بر اساس این شکل از ارائه نتایج حاصل از مطالعه موقعیت محصولات یک شرکت در بازار، می توان گفت که این یک ابزار نسبتا ساده، بصری و مبتکرانه برای تحلیل استراتژیک است. کاملاً واضح است که چنین نتایجی را می توان به شکل دیگری نیز ارائه کرد: در قالب جداول تحلیلی، سری های زمانی و غیره و مدیران شرکت ها معمولاً هم از حجم فروش محصولات خود و هم سودآوری آنها و هم نزدیکترین رقبای خود را می شناسند. آنچه در ماتریس BCG جدید است، ارتباط این شاخص ها با موقعیت محصول در بازار و تقسیم بندی اصلی آن و همچنین فرم ارائه نتایج تجزیه و تحلیل است.

ساخت و تفسیر بعدی داده‌های ماتریس BCG بر اساس مقدمات زیر است:

· افزایش سهم بازار یک محصول (در نتیجه افزایش حجم تولید و فروش) باعث کاهش هزینه های واحد و افزایش سود در نتیجه صرفه جویی نسبی ناشی از افزایش حجم تولید می شود.

· سود ناخالص و درآمد کل شرکت متناسب با رشد سهم بازار شرکت افزایش می یابد.

· نیاز به بودجه اضافی برای حمایت از سهم بازار به دست آمده شرکت متناسب با نرخ رشد بازار افزایش می یابد.

· از آنجایی که رشد بازار هر محصول در نهایت با نزدیک شدن به مرحله بلوغ چرخه عمر کاهش می یابد، برای اینکه موقعیت کلی خود را در بازار از دست ندهد، سود دریافتی بنگاه باید به سمت تولید محصولات دارای رشد سوق داده شود. روندها

در زیر ویژگی‌های اصلی طبقه‌بندی انواع محصول در مناطق استراتژیک مربوطه ماتریس BCG، بسته به سودآوری و سهم بازار آنها با استراتژی‌های سازمانی ممکن در رابطه با آنها آورده شده است:

"ستاره ها"- محصولاتی که موقعیت پیشرو را در یک صنعت به سرعت در حال توسعه اشغال می کنند. آنها سود قابل توجهی تولید می کنند، اما در عین حال به منابع قابل توجهی برای تأمین مالی رشد مستمر و همچنین کنترل شدید مدیریتی بر این منابع نیاز دارند. حفاظت و تقویت آنها به منظور حفظ رشد سریع از نظر استراتژیک مهم است.

"گاو شیرده"- محصولاتی که در یک صنعت نسبتاً باثبات یا رو به زوال جایگاه پیشرو را به خود اختصاص می دهند. از آنجایی که فروش بدون هیچ هزینه اضافی نسبتاً پایدار است، این محصول بیش از آنچه برای حفظ سهم خود در بازار لازم است سود ایجاد می کند. بنابراین، تولید محصولات از این نوع، نوعی مولد پول نقد برای کل شرکت است، یعنی حمایت مالی برای توسعه محصولات.

"سگ ها"- محصولات با حجم فروش محدود در یک صنعت مستقر یا رو به زوال. این محصولات در مدت زمان طولانی در بازار نتوانستند همدلی مصرف کنندگان را جلب کنند و در همه شاخص ها (سهم بازار، اندازه و ساختار هزینه، تصویر و ...) به طور قابل توجهی از رقبا پایین تر هستند. تولید نمی کنند و به حجم قابل توجهی از منابع مالی نیاز ندارند. سازمانی با چنین محصولاتی ممکن است با نفوذ به بازارهای خاص و کاهش هزینه های خدمات رسانی به آنها به طور موقت سود خود را افزایش دهد یا از بازار خارج شود.

"بچه های دشوار"("علامت سوال"، "گوساله") - محصولات با تاثیر ضعیف بازار (سهم بازار کوچک) در صنعت در حال توسعه. آنها معمولاً پشتیبانی مشتری ضعیف و مزایای رقابتی نامشخص دارند. رقبا موقعیت پیشرو در بازار را اشغال می کنند. از آنجایی که سهم پایین بازار معمولاً به معنای سود اندک و درآمد محدود است، این محصولات به دلیل اینکه در بازارهای با رشد بالا قرار دارند، برای حفظ سهم بازار به سرمایه زیادی نیاز دارند و طبیعتاً برای افزایش بیشتر آن سهم، به سرمایه بیشتری نیاز دارند.

هنگام تجزیه و تحلیل استراتژیک موقعیت گروه های محصول یا محصولات فردی در بازار، باید در نظر گرفت که "کودکان دشوار" تحت شرایط خاص می توانند به "ستاره" تبدیل شوند و "ستاره ها" با ظهور بلوغ ابتدا به "پول نقد" تبدیل می شوند. گاو» و سپس به «سگ». بر اساس داده های ماتریس BCG، می توانید گزینه های اصلی زیر را برای استراتژی های بازاریابی شرکت انتخاب کنید:

رشد و افزایش سهم بازار - تبدیل "علامت سوال" به "ستاره"؛

حفظ سهم بازار یک استراتژی برای گاوهای نقدی است که درآمد آنها برای رشد انواع محصول و نوآوری مالی مهم است.

"برداشت"، یعنی به دست آوردن سود کوتاه مدت در حداکثر اندازه ممکن، حتی به قیمت کاهش سهم بازار - استراتژی برای "گاوهای نقدی" ضعیف، محروم از آینده، "علامت سوال" و "سگ" بدشانس.

انحلال کسب و کار یا ترک آن و استفاده از وصول
وجوه حاصل در سایر صنایع - استراتژی برای
"سگ" و "علامت سوال" که دیگر فرصتی ندارد
برای بهبود موقعیت خود سرمایه گذاری کنید

ماتریس BCG را می توان استفاده کرد:

مزایای ماتریس BCG از نظر استفاده از آن به عنوان ابزاری برای تحلیل استراتژیک محیط داخلی یک شرکت شامل موارد زیر است:

توجه را بر مصرف کننده، نتایج نهایی کلیدی شرکت - محصول (سبد غذایی شرکت)، حجم تولید و فروش و سودآوری آن متمرکز می کند، که بر اساس آن می توان تمام مراحل انجام شده برای این کار را در داخل مورد تجزیه و تحلیل قرار داد. سازمان؛

ارائه و تجزیه و تحلیل بصری نتایج حاصل از استفاده از استراتژی های بازاریابی اتخاذ شده شرکت، موقعیت در بازار و سهم هر محصول (نوع فعالیت) در نتایج کلی شرکت را امکان پذیر می کند.

اولویت‌های احتمالی را هنگام انتخاب گزینه‌های بازاریابی، تولید و تصمیمات مالی برای انواع مختلف فعالیت‌ها، استراتژی‌های رقابتی و تشکیل سبد تجاری یک شرکت نشان می‌دهد.

تصویر کلی خاصی از تقاضا و رقابت محصولات شرکت ارائه می دهد.

به توجیه گزینه های مختلف برای استراتژی های بازاریابی کمک می کند.

این یک رویکرد ساده، آسان برای درک و استفاده آسان برای تجزیه و تحلیل استراتژیک سبد محصول یک شرکت است.

به اصلی کاستی هاماتریس های BCG را می توان به صورت زیر طبقه بندی کرد:

تمرکز بیشتر بر شرکت هایی که رهبر هستند یا مشتاق رهبری هستند.

پاسخی در مورد پتانسیل استراتژیک، قابلیت های شرکت و کارایی استفاده از منابع آن ارائه نمی دهد. چنین حوزه مهمی از تجزیه و تحلیل استراتژیک مانند تجزیه و تحلیل منابع سازمانی خارج از ماتریس باقی می ماند.

این به این سؤالات پاسخ نمی دهد که چه اتفاقی برای "کودکان دشوار" خواهد افتاد: آیا آنها به عنوان رهبر بزرگ می شوند یا بازنده، "ستاره ها" تا چه زمانی خواهند سوخت و "گاوها" تا چه زمانی تولید شیر بالایی خواهند داشت.

هنگام تهیه ماتریس، یافتن اطلاعات مرتبط در مورد محصولات رقبا ممکن است دشوار باشد، به عنوان مثال، هزینه آنها، که در گزارش های آماری گنجانده نشده است، همچنین در ترازنامه ها و گزارش های سالانه شرکت ها، که می تواند در ثبت شرکت برای استفاده موفق، ماتریس نیاز به دانش خوب از رقبا، بازار، موقعیت نسبتاً دقیق محصولات شرکت در آن دارد، اما ابزار تجزیه و تحلیل مناسب برای این کار ارائه نمی دهد.

ماتریس بر جریان های مالی و استراتژی های محصول شرکت متمرکز است ، در حالی که استراتژی ها در سایر زمینه های فعالیت برای آن اهمیت کمتری ندارند: در تولید ، فناوری ، پرسنل ، مدیریت ، سرمایه گذاری و غیره.

ماهیت بازار، تعداد رقبا و سایر عوامل بازار را در نظر نمی گیرد که بدون تجزیه و تحلیل اضافی ممکن است منجر به اتخاذ استراتژی های نادرست یا کم سود شود.

ماتریس BCG در تئوری و عمل مدیریت به رسمیت شناخته شده است و برای مطالعه در بسیاری از کتاب های درسی مدیریت استراتژیک گنجانده شده است. علیرغم کاستی های ذکر شده، همچنان ابزار مفیدی در برنامه ریزی فروش و تعیین استراتژی های محصول برای یک شرکت است. اگرچه شرایط اقتصادی از زمان ایجاد ماتریس بسیار تغییر کرده است - در شرایط جهانی شدن، تعداد عوامل خارجی و سرعت تغییرات در بازار به طور قابل توجهی افزایش یافته است، با این وجود، ساخت آن به وضوح وضعیت فعلی محصول شرکت را نشان می دهد. پورتفولیو و زمینه را برای تصمیم گیری های جدید در حوزه مدیریت استراتژیک فراهم می کند.

ماتریس مک کینزی

توسعه رویکرد ارائه شده توسط BCG ماتریس "جذابیت صنعت - موقعیت استراتژیک شرکت" است که توسط جنرال الکتریک با مشارکت شرکت مشاوره مک کینزی برای تجزیه و تحلیل سبد محصولات خود توسعه یافته است. در ادبیات مدیریت استراتژیک تحت این دو نام یافت می شود. هنگام ساخت آن، نویسندگان تعدادی از کاستی‌های ماتریس گروه مشاور بوستون را در نظر گرفتند و تعداد قابل توجهی از عوامل بازار و معیارهای ارزیابی را در تحلیل معرفی کردند.

ماتریس مک کینزی نیز در یک سیستم مختصات دو بعدی ساخته شده است که محور عمودی آن بردار چندعاملی "جذابیت صنعت (بازار محصول)" را نشان می دهد و محور افقی موقعیت رقابتی واحد تجاری را نشان می دهد. شرکت (محصول) در یک بازار معین. برای ارزیابی موقعیت محصولات شرکت، از شاخص های یکپارچه "خوب" (بالا)، "متوسط"، "کم" استفاده می شود. آنها شامل ارزیابی تعدادی از عوامل هستند که انتخاب و محاسبه آنها در فرآیند توسعه ماتریس توسط شرکت انجام می شود. روی میز جدول 6.1 عواملی را نشان می دهد که می توان از آنها برای ارزیابی جذابیت بازار محصول و موقعیت رقابتی آن (موقعیت واحد تجاری شرکت) در این بازار استفاده کرد. لازم به ذکر است که با توجه به هر دو معیار در جدول. 6.1 فهرست تقریبی از عوامل ارزیابی را ارائه می دهد. در هر مورد خاص، انتخاب آنها توسط خود شرکت تعیین می شود، که باعث می شود ویژگی های هر صنعت و هر شرکت در نظر گرفته شود.

جدول 6.1

عوامل تعیین کننده جذابیت بازار و موقعیت استراتژیک محصولات شرکت

پجذابیتببازار	موقعیت استراتژیک شرکت ها
اندازه بازار (حجم فروش) و نرخ رشد	سهم بازار محصول سازمانی
اندازه بخش های بازار (ویژگی های گروه های خریداران اصلی)	سهم پوشش شرکت از بخش‌های اصلی بازار (گروه‌های خریدار)
حساسیت بازار به قیمت ها، سطح خدمات، تغییرات در عوامل خارجی	سطح فناوری های مورد استفاده
گرایش به فصلی و چرخه ای.	سطح هزینه ها و سودآوری محصولات این شرکت در مقایسه با رقبا
نفوذ تامین کننده	ماهیت روابط شرکت با تامین کنندگان
وضعیت تکنولوژیکی	کیفیت محصول
سطح رقابت	کیفیت مدیریت سازمانی
متوسط ​​سطح سودآوری صنعت	صلاحیت های پرسنل
سایر عوامل مهم برای شرکت، مانند محدودیت های اقتصادی، اجتماعی، محیطی یا قانونی	تصویر خارجی، تصویر سازمانی و سایر عوامل مهم

ماتریس از 9 فیلد (مربع) یا دارای ابعاد 3x3 تشکیل شده است. در مقایسه با ماتریس BCG، جزئیات بیشتری دارد و به ما امکان می دهد نه تنها طبقه بندی دقیق تری از انواع محصولات یک شرکت ارائه دهیم، بلکه فرصت های گسترده تری را برای انتخاب استراتژیک حوزه های فعالیت آن در نظر بگیریم (شکل 6.4). حجم فروش انواع محصولات تحلیل شده در ماتریس به صورت دایره نشان داده شده است. اندازه آنها باید با حجم کل فروش محصولات از این نوع در بازار مطابقت داشته باشد. سهم شرکت در این دایره به عنوان یک بخش برجسته شده است. موقعیت استراتژیک یک محصول (خط کسب و کار) با ساخت این ماتریس با حرکت در آن از راست به چپ و از پایین به بالا بهبود می یابد.

شرکتی که تصمیم به استفاده از ماتریس مک کینزی دارد باید موقعیت خود را برای هر یک از موارد ذکر شده در جدول ارزیابی کند. 6.1 عوامل. مقدار عددی آنها با روش ارزیابی کارشناسان تعیین می شود. برای محاسبه چنین رتبه بندی ها، می توانید به عنوان مثال از مقیاس مقادیر از 1 تا 5 استفاده کنید که به شما امکان می دهد سه سطح رتبه بندی را تشخیص دهید: 1-2 - کم، 3 - متوسط، 4-5 - بالا. در صورت لزوم می توان از ترازوهای دیگر استفاده کرد. بیایید به یک مثال شرطی از نحوه ساخت این ماتریس نگاه کنیم.

ارزیابی سطح جذابیت صنعت به ترتیب زیر محاسبه می شود:

1. مجموعه ای از عوامل یا شاخص ها ایجاد می شود که به وسیله آنها جذابیت صنعت (بازار محصول) ارزیابی خواهد شد. چنین عواملی ممکن است رشد صنعت، شدت رقابت، متوسط ​​سودآوری محصولات صنعتی، رشد صنعت، اندازه بازار، ثبات تکنولوژیکی و غیره باشد (جدول 6.1 را ببینید). توسعه دهندگان ماتریس خود تعیین می کنند که چه عواملی باید هنگام ارزیابی صنعت در نظر گرفته شوند.

2. سهم هر عامل در ارزیابی کلی از جذابیت یک بازار معین از نظر اهمیت آن برای شرکت تعیین می شود. به عواملی که برای ارزیابی جذابیت یک صنعت مهم‌تر هستند، وزن‌های بالاتری داده می‌شود، در حالی که به عواملی که اهمیت کمتری دارند، وزن‌های کمتری داده می‌شود. برای راحتی محاسبات، وزن ها به گونه ای توزیع می شوند که مجموع آنها برابر با یک باشد.

3. به هر عامل ارزیابی میزان جذابیت آن برای شرکت در صنعت مورد ارزیابی داده می شود. بسته به فرصت هایی که برای دستیابی به اهداف شرکت دارد، تعیین می شود. ارزیابی در مقیاس پنج نقطه ای انجام می شود: 5 - جذاب ترین، 1 - کم جذاب ترین پارامتر. به عنوان مثال، اگر شرکتی قصد دارد حجم فروش خود را افزایش دهد، اما صنعت در حال رشد نیست، پارامتر رشد صنعت امتیاز 1 را دریافت می کند. این بدان معنی است که شرکت را تهدید می کند.

4. ارزیابی کلی از جذابیت بازار محاسبه می شود. ارزیابی اهمیت نسبی هر عامل در ارزیابی متناظر از جذابیت آن ضرب می شود و تمام نتایج به دست آمده با هم جمع می شوند. مجموع نتایج یک ارزیابی جامع از جذابیت صنعت است. حداکثر رتبه جذابیت صنعت می تواند 5 و حداقل - 1 باشد.

یک مثال شرطی از محاسبه جذابیت یک صنعت در جدول آورده شده است. 6.2. امتیاز کلی 4.5 نشان می دهد که این شاخه از فعالیت (تولید این محصول، خدمات) برای شرکت بسیار جذاب است.

جدول 6.2

محاسبه جذابیت صنعت

ارزیابی یکپارچه (عمومی) موقعیت رقابتی در بازار هر محصول تولید شده توسط شرکت به طور مشابه با محاسبه ارزیابی جذابیت بازار محاسبه می شود. در اصل، ارزیابی تجمعی از قدرت شرکت در نوع فعالیت تحلیل شده در بازار، نقاط قوت و ضعف آن در مقایسه با رقبا را منعکس می کند. هنگام انجام یک تحلیل استراتژیک از سبد تجاری یک شرکت با استفاده از روش مک کینزی، مدیریت همچنین باید تعیین کند که آیا هر محصول (خط کسب و کار) را بر اساس همان گروه از عوامل ارزیابی کند یا بر اساس مهم ترین عوامل برای بازار هر محصول استفاده از رویکرد اول، زمینه بازی برابر را برای مقایسه محصولات سبد تجاری یک شرکت و تعیین استراتژی ها در این زمینه ایجاد می کند. رویکرد دوم می تواند نتیجه گیری دقیق تری را در مورد موقعیت رقابتی شرکت در بازار برای یک محصول معین ممکن کند. ارزیابی موقعیت استراتژیک در رقابت هر محصول (خط فعالیت) جایگاه آن را در امتداد ماتریس افقی تعیین می کند و نشان می دهد که آیا موقعیت قوی، متوسط ​​یا ضعیفی را در آن اشغال می کند.

پس از ارزیابی های جذابیت بازار و موقعیت رقابتی محصولات شرکت، یک ماتریس موقعیت یابی برای هر نوع محصول در سیستم مختصات «جذابیت صنعت/موقعیت رقابتی محصول» ساخته می شود. هر یک از محورها به سه قسمت مساوی تقسیم می شود که درجه جذابیت بازار (بالا، متوسط، کم) و موقعیت محصولات شرکت را در آن (خوب، متوسط، بد) مشخص می کند. تقاطع خطوطی که از آنها می آیند نه مربع یا میدان ماتریسی را تشکیل می دهند. هر محصول شرکت، با نشان دادن سهم بازار آن، مطابق با برآوردهای به دست آمده در یکی از آنها قرار می گیرد. مجموع حجم فروش محصولات از این نوع در صنعت و سهم بازار شرکت، همانطور که قبلاً اشاره کردیم، برای وضوح در ماتریس به شکل دایره ای با بخش شرکت برجسته شده در آن نشان داده شده است. مساحت دایره بر اساس نسبت های کلی حجم فروش کلیه محصولات تجزیه و تحلیل شده شرکت تعیین می شود.

نتایج تجزیه و تحلیل چه چیزی را نشان می دهد؟ به عنوان مثال، اگر محصول یک شرکت در مطلوب ترین سلول بالا سمت چپ باشد، می توان گفت که موقعیت رقابتی خوبی در یک بازار بسیار جذاب دارد و در حال حاضر فلان سهم از آن را دارد. این بدان معناست که شرکت در این زمینه چشم انداز رشد مطلوبی دارد و می تواند این استراتژی را دنبال کند. در مدل ماتریس مک کینزی نشان داده شده در شکل 1. 6.4 تصمیمات استراتژیک ممکن را برای محصولاتی که در سلول های مربوطه ماتریس قرار می گیرند نشان می دهد.

		موقعیت رقابتی
جذابیتبازار	خوب	میانگین	بد
بالا	رشد و اولویت سرمایه گذاری ها	رشد و اولویت سرمایه گذاری ها	تقویت مواضع سرمایه گذاری محدود
میانگین	رشد و اولویت سرمایه گذاری ها	استفاده به دست آورد، سرمایه گذاری محدود	برداشت، امتناع از این نوع کسب و کار
نایزکایا	استفاده به دست آمده، سرمایه گذاری محدود	برداشت، امتناع از این نوع کسب و کار	برداشت، امتناع از این نوع کسب و کار

برنج. 6.4. مدل ماتریسی مک کینزی

توسط محصولات گنجانده شده است در سه سلول سمت چپ بالای ماتریس,(شاید اینجوری بهتر باشه:در سه سلول با جذابیت بازار بالا)شرکت باید برای اعمال استراتژی توسعه تلاش کند. آنها موقعیت های رقابتی خوبی در صنایع جذاب دارند و به همین دلیل بیشترین اولویت را برای سرمایه گذاری دارند. محصولات بعدی در اولویت قرار دارند که در سه سلول قرار گرفته اند که به صورت مورب از سمت چپ پایین به گوشه سمت راست بالای ماتریس قرار دارند. فعالیت هایی که در مربع بالا سمت راست ظاهر می شوند (که به آنها "علامت سوال" می گویند) ممکن است آینده خوبی داشته باشند، اما برای این شرکت باید تلاش های قابل توجهی برای بهبود موقعیت رقابتی خود انجام دهد. محصولات در مربع پایین سمت چپ یکی از منابع مهم پول نقد هستند. آنها امروزه برای حفظ زندگی عادی شرکت مهم هستند، اما ممکن است بمیرند، زیرا جذابیت این خط کسب و کار کم است.

برای بخش هایی که محصولات آنها را اشغال می کند سه سلول در گوشه سمت راست پایین ماتریس، ,(شاید اینجوری بهتر باشه:سه سلول با جذابیت بازار کم)استراتژی های توصیه شده معمولاً برداشت یا هرس هستند. این نوع فعالیت ها در موقعیت نامطلوبی برای شرکت قرار دارند و به مداخله نسبتاً سریع و مؤثر نیاز دارند تا از پیامدهای منفی احتمالی جدی برای شرکت جلوگیری شود.

ماتریس McKinsey را می توان در همان جهات ماتریس BCG استفاده کرد:

برای تعیین چشم انداز انواع خاصی از محصولات یا خدمات، حوزه های فعالیت یا بخش های شرکت و اتخاذ تصمیمات استراتژیک در مورد آنها،

برای تشکیل یک سبد تجاری از یک شرکت و بهینه سازی آن؛

برای اثبات تصمیمات استراتژیک در مورد توزیع یا توزیع مجدد منابع شرکت تخصیص یافته به انواع مختلف فعالیت ها؛

انجام مذاکرات بین مدیریت ارشد شرکت و روسای بخش ها و تصمیم گیری در مورد میزان سرمایه گذاری در یک حوزه خاص از فعالیت.

از نقطه نظر استفاده از آن به عنوان ابزاری برای تجزیه و تحلیل استراتژیک محیط داخلی یک شرکت، تقریباً همه چیز را حفظ می کند کرامتماتریس بوستون، اما شکل پیچیده تر، انعطاف پذیرتر و دقیق تر آن را نشان می دهد. از مزایای آن می توان به در نظر گرفتن بیشترین تعداد عوامل مهم برای شرکت، استفاده از تخمین های متوسط ​​بالا و پایین و همچنین متوسط، برجسته کردن مناطقی برای استفاده از منابع شرکت که به احتمال زیاد منجر به تقویت موقعیت استراتژیک آن می شود، اشاره کرد.

به اصلی کاستی هاماتریس های مک کینزی (برخی از آنها نیز مشخصه ماتریس بوستون هستند) را می توان به موارد زیر نسبت داد:

این مبتنی بر تجزیه و تحلیل و بیانی از آنچه به دست آمده است است و نمی تواند بدون تحقیقات اضافی تصویر مشابهی را برای آینده ارائه دهد و تأثیر تغییرات در محیط خارجی و داخلی شرکت را در نظر بگیرد.

با تولید چند محصولی، مزیت وضوح خود را از دست می دهد یا نیاز به بررسی جداگانه گروه های محصول دارد.

ساخت پیچیده تر و زمان برتر در مقایسه با ماتریس بوستون.

هنگام تهیه ماتریس، یافتن اطلاعات مرتبط در مورد محصولات رقبا، به عنوان مثال، هزینه و سودآوری آنها، که در گزارش های آماری، و همچنین در ترازنامه ها و گزارش های سالانه شرکت ها لحاظ نشده است، ممکن است دشوار باشد. برای استفاده موفق، ماتریس نیاز به دانش خوب از رقبا، بازار، موقعیت نسبتاً دقیق محصولات شرکت در آن دارد، اما ابزار تجزیه و تحلیل مناسب برای این کار ارائه نمی دهد.

ماتریس بر استراتژی های مالی و محصول شرکت متمرکز است ، در حالی که استراتژی ها در سایر زمینه های فعالیت برای آن اهمیت کمتری ندارند: در تولید ، فناوری ، پرسنل ، مدیریت ، سرمایه گذاری و غیره.

ارزیابی‌های ذهنی و نادرست عوامل مهم مختلف را که می‌تواند منجر به اتخاذ استراتژی‌های اقدام نادرست یا کم‌بازده شود را حذف نمی‌کند.

(به بخش سازمان ها می رود) یکی از انواع رویکرد در نظر گرفته شده را می توان مدل 7-C مک کینزی در نظر گرفت که توجه را به 7 عامل اصلی داخلی یک سازمان که بر فعالیت های آن تأثیر می گذارد جلب می کند. اینها عبارتند از: استراتژی، مجموع مهارت ها، ارزش های مشترک، ساختار سازمانی، سیستم ها، کارکنان شرکت، سبک. رابطه بین این عوامل در شکل 6.2 ارائه شده است. این نمایش مدل بر این ایده استوار است که استراتژی انتخابی تمام عناصر منتخب سازمان را کنترل می کند و با اهداف آن مطابقت دارد.

.

اهمیت مدل McKinsey 7-C در درجه اول با این واقعیت مرتبط است که نشان دهنده اهمیت برنامه ریزی استراتژیک نه تنها توسعه شاخص های مالی، بلکه با در نظر گرفتن کیفیت کار و صلاحیت های کارکنان و همچنین انسانی است. روابط و نیازهای شخصی اعضای سازمان که در مفاهیم "ارزش های مشترک" و "فرهنگ سازمانی" منعکس شده است. مفهوم "ساختار" در آن نه تنها بر ساختار سازمانی شرکت، بلکه کیفیت تقسیم کار نیز دلالت دارد. مفهوم "سیستم" تمام فناوری های پذیرفته شده از جمله فناوری های مدیریتی را در بر می گیرد.

مدلپ1 ام‌اس(ما آن را با اشاره به پتروف و سپس SVOT درج خواهیم کرد)

تمام مدل‌های تحلیل استراتژیک (انتخاب) که در بالا مورد بحث قرار گرفت، مبتنی بر تحلیل اقتصادی و شهودی هستند. هیچ یک از آنها رسمیت صریح ندارد

راه حل ها مدلی که در آن یک رویکرد رسمی اجرا شده است

در تحلیل استراتژیک (انتخاب)، PIMS («تأثیر

در مورد سود استراتژی بازاریابی"). در چارچوب مدل رگرسیون، نه تنها عواملی که بیشترین ارتباط را با سودآوری دارند، تعیین می شود، بلکه میزان تأثیر نسبی آنها به عنوان متغیرهایی بر تابع هدف نیز تعیین می شود.

در ابتدا، این مدل بر اساس اطلاعات جنرال بود

برقی. سپس، علاوه بر این اطلاعات، داده های بسیاری از شرکت های دیگر اضافه شد. علاوه بر این، برای مدیریت پروژه

عملکرد این مدل، موسسه راهبردی

برنامه ریزی. تعداد شرکت کنندگان (شرکت ها) در این مدل همیشه

افزایش یافت، در نتیجه پایگاه داده مدل به طور مداوم در حال افزایش بود.

در حال حاضر، پایگاه داده مدل شامل موادی از حدود 3000 شرکت کشاورزی از چند صد شرکت است

آمریکای شمالی و اروپایی. بنابراین، شرکت ها دادن

اطلاعات در مورد انواع کسب و کار آنها (و این اطلاعات در مورد فعلی است

شاخص های فنی، اقتصادی و حسابداری کسب و کار، وضعیت بازار ارائه شده، رقبای پیشرو شرکت و غیره)، در نتیجه نمایندگی مدل را افزایش می دهند و در ازای آن داده های محاسبه شده مدل را دریافت می کنند که در خدمت است. به عنوان مبنایی برای تحلیل استراتژیک (انتخاب). ماهیت آن این است

که شرکت با مقایسه مدل محاسبه شده و داده های واقعی،

این فرصت را به دست می آورد تا مشخص کند چه اقدامات استراتژیکی را انجام می دهد

باید تولید شود تا به موفقیت برسد، آنچه می توان انتظار داشت

از یک انتخاب استراتژیک خاص

در مدل مورد بررسی، توابع هدف بازده سرمایه گذاری حسابداری (ROI) است که با نسبت درآمد، پس از کسر هزینه های شرکت، به مجموع سرمایه در گردش و ثابت به ارزش باقیمانده، و جریان نقدی (Cash Flow) تعیین می شود. هر کسب و کار در این مدل با بیش از 30 عامل توصیف می شود که به گفته ایدئولوگ های مدل، بیشترین تأثیر را در اتخاذ یک خط عمل خاص دارد. همه عوامل را می توان به (سه گروه از متغیرهای استراتژیک و موقعیتی تحلیل شده) سه بلوک اصلی تقسیم کرد: وضعیت رقابتی، ساختار تولید و وضعیت بازار. می توانید در هر بلوک چند متغیر را نام ببرید. اولی سهم بازار، سهم نسبی بازار و کیفیت نسبی محصول است که افزایش هر یک از آنها تأثیر مثبتی بر سودآوری دارد. در بلوک دوم - نسبت مقدار سرمایه سرمایه گذاری شده به حجم فروش و ارزش افزوده (افزایش این شاخص ها بر سودآوری تأثیر منفی می گذارد) و همچنین میزان استفاده از ظرفیت تولید و سطح بهره وری نیروی کار (افزایش آنها مثبت است. تاثیر بر سودآوری). سرانجام،

برنج. 6.6. بلوک های اصلی مدل PIMS با نمونه هایی از متغیرهای خاص

(علامت "+" به معنای تأثیر مطلوب بر سودآوری است، علامت "-" -

اثر معکوس)

در بلوک سوم - شاخص های رشد بازار (تاثیر مثبت

بر سودآوری)، شدت سرمایه صنعت، نسبت هزینه

برای بازاریابی به میزان فروش، حجم کل خریدها (افزایش آنها

معمولاً تأثیر منفی بر سودآوری دارد).

علاوه بر محاسبه معادلات رگرسیون چندگانه که

نشان می دهد که چگونه توابع هدف بسته به این تغییر خواهند کرد

از تغییرات متغیرهای مختلف، یعنی با در نظر گرفتن استراتژی‌های خاص

در یک موقعیت خاص بازار، یک شرکت کننده در محاسبات مدل

می توانید چهار سند دیگر دریافت کنید.

1. اولی نشان می دهد که چه سطحی از ROI و CF نرمال خواهد بود

برای ماهیت معین محیط بازار، استفاده کنید

سرمایه گذاری، نوع شرکت و مدل تاریخی

اقدامات استراتژیک این محاسبات بر اساس واقعی است

تجربه گذشته در زمینه های تجاری که در این زمینه بودند

شرایط مشابه انحراف ROI شرکت از نرمال،

به عنوان مثال، می تواند نشان دهد که آیا یک تجارت خوب یا ضعیف عمل می کند

در شرکت، عوامل حیاتی موفقیت کدامند.

2. دومی حساسیت استراتژیک، یعنی پیش بینی را نشان می دهد

چه چیزی تغییر می کرد (برای دوره های مختلف - کوتاه مدت،

درازمدت)، اگر برخی

تغییرات استراتژیک حساسیت نشان می دهد که چگونه تغییر خواهد کرد

سودآوری بسته به برآوردهای آتی (سهم

بازار، شدت سرمایه، بهره وری نیروی کار و غیره)، ارائه شده است

3. سند سوم استراتژی بهینه PIMS را مشخص می کند.

یعنی ترکیبی از اقدامات استراتژیک را پیش بینی می کند

بهترین ROI، مقدار CF را خواهد داد.

4. بلوک چهارم نتایج محاسبات با استفاده از مدل ساده شده است

PIMS که تنها 18 متغیر موثر بر سودآوری را در نظر می گیرد،

و نه 37، مانند مدل اصلی. این بلوک شامل عناصر است

همه بلوک های قبلی، اما نه با جزئیات.

اعتقاد بر این است که مدل ساده شده در مواردی مهم است

به دست آوردن تمام اطلاعات مورد نیاز برای توسعه دشوار است

مدل های PIMS به طور کامل.

مزیت بدون شک مدل، به گفته بسیاری از محققان، این است

استفاده از مواد تجربی است. با این حال

استفاده از داده های PIMS، و همچنین سایر اطلاعات اقتصادی و ریاضی

مدل ها، تنها می توانند به عنوان وسیله ای برای پذیرش عمل کنند

تصمیمات مدیریتی و نه به عنوان جایگزینی برای آنها.

پایگاه داده در مؤسسه برنامه ریزی استراتژیک در حال تشکیل است،

که در بوستون (ماساچوست آمریکا) واقع شده است و دارد

شعبه در کشورهای دیگر

یکی از بزرگترین مزایای مدل این است که باعث می شود

بحث و تأمل ممکن است نتیجه گیری شود

خیلی عجولانه، اما بحث همیشه در سطح مناسب انجام می شود

و به نقطه.

نقطه ضعف مدل PIMS تمایل آن به تا حدودی مکانیکی است

دیدگاه و جدایی از واقعیت های کسب و کار. از جمله طرفداران این

مدل ها به ویژه در میان حامیان رویکرد فنی رایج هستند

به برنامه ریزی، که بر شهرت آن تأثیر منفی می گذارد

از دید کسانی که استراتژی خود را بر اساس کارآفرینی می سازند

در عین حال مزیت بدون شک این مدل است

فرصت های تحقیقاتی که باز می کند. بر اساس این مطالعات

بسیاری از ایده های جدید در مورد جنبه های مختلف بوجود می آیند

استراتژی ها.

در مورد کاربرد این مدل برای شرایط روسیه، پس

باید گفت که اطلاعات لازم و معرف جمع آوری شود

برای ساخت یک مدل مشابه برای شرکت های روسی

هنوز ممکن نیست

SWOT-تحلیل و بررسی

تحلیل SWOT جامع ترین روش استراتژیک است

تجزیه و تحلیل سازمانی در عین حال در ادبیات داخلی

در مورد مسائل برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت او نیست

در مقایسه با ماتریس های BCG که در بالا مورد بحث قرار گرفت، بازتاب بیشتری یافت

و GE، و همچنین مدل های PIMS. بنابراین ضروری به نظر می رسد

این روش را با جزئیات بیشتری نشان دهید.

تجزیه و تحلیل SWOT (کوتاه برای حروف اول کلمات: قدرت - قدرت،

ضعف - ضعف، فرصت - فرصت، تهدید - تهدید)

به طور جامع محیط خارجی و پتانسیل منابع را بررسی می کند

شرکت ها در عین حال، نه تنها توجه ویژه ای می شود

بیان حقایق، اما تعریف «فرصت ها» و «تهدیدها» که

محیط خارجی را وارد فعالیت های شرکت می کند

محیط، و "نقاط قوت" و "ضعف" ناشی از منابع موجود

پتانسیل سطح مدیریت اولیه بر اساس موارد فوق،

تجزیه و تحلیل SWOT یک مطالعه انجام شده است

به ترتیب طبق روش زیر

روش ماتریسی در دهه 50 توسط اقتصاددان آمریکایی I. Ansoff پیشنهاد شد. معروف ترین ماتریس BCG، (ماتریس گروه مشاوره بوستون، ماتریس استراتژیک، ماتریس بوستون، ماتریس رشد-سهم، ماتریس رشد-سهم)، بر دو عامل ساخته شده است: نرخ توسعه بازار (صنعت) و سهم بازار اشغال شده. توسط شرکت با استفاده از این ماتریس می توانید محصولات شرکت، فعالیت های شرکت، واحدهای تجاری، پروژه ها و غیره را تجزیه و تحلیل کنید.

این روش شامل ارزیابی سهم بازار هر محصول و ارزیابی میزان رشد بازار مربوطه (صنعت) است. ارزیابی سهم بازار نتیجه تجزیه و تحلیل فروش تمامی فعالان صنعت و تعیین سهم این فروش ها قابل انتساب به شرکت است. سهم به صورت درصدی از حجم بازار بیان می شود. ارزیابی رشد بازار نتیجه تجزیه و تحلیل سری های زمانی است که فروش تاریخی یک نوع محصول معین را نشان می دهد. نرخ رشد به صورت درصدی نسبت به دوره قبل بیان می شود.

ماتریس BCG در فرآیند تحلیل استراتژیک و برنامه ریزی یک برنامه محصول (مجموعه محصول) استفاده می شود و امکان توزیع صحیح منابع بین محصولات موجود را فراهم می کند. بازسازی ماتریس BCG پس از یک دوره زمانی معین می تواند در فرآیند مدیریت مجموعه عملیاتی مفید باشد.

ماتریس بوستون بر اساس یک مدل چرخه عمر محصول است که بر اساس آن یک محصول از چهار مرحله در توسعه خود عبور می کند: ورود به بازار (محصول کودک مشکل)، رشد (محصول ستاره)، بلوغ (محصول گاو نقدی). و کاهش (محصول - "سگ"). ماتریس BCG یک نمایش گرافیکی از موقعیت یک نوع خاص از کسب و کار در فضای استراتژیک "نرخ رشد / سهم بازار" است.

محور افقی در نمودار مربوط به سهم بازار اشغال شده توسط محصولات است. با حرکت از راست به چپ، سهم بازار کاهش می یابد. محور عمودی با نرخ رشد بازار مطابقت دارد. بالاترین نقطه مربوط به حداکثر نرخ رشد و پایین ترین نقطه مربوط به حداقل است. نقطه پایین شدید نیز می تواند ارزش منفی داشته باشد - این بدان معنی است که محصولی وجود دارد که بازار آن در حال کوچک شدن است. با حرکت از بالا به پایین، سرعت رشد کاهش می یابد. در محورهای مختصات سهم بازار/رشد بازار، هر محصول به صورت دایره ای ثابت می شود که مرکز آن دارای مختصاتی مطابق با برآوردهای به دست آمده از سهم بازار و رشد بازار است و شعاع متناسب با سهم محصول در حجم فروش شرکت است. .

در مرحله بعد، کل طیف سهم بازار محصول به دو بخش تقسیم می شود - یک سهم بالا (قسمت سمت راست محدوده) و یک سهم پایین (قسمت چپ محدوده). محدوده نرخ رشد نیز به دو بخش تقسیم می‌شود: نرخ‌های بالا (بالای محدوده) و نرخ‌های پایین (پایین محدوده). در نتیجه ماتریسی مانند تصویر زیر دریافت خواهیم کرد.

نقش یک محصول با مکان آن در ماتریس تعیین می شود. در مجموع چهار ربع و بر این اساس چهار نوع محصول وجود دارد:

«ستاره» محصولی است که سهم قابل توجهی در بازار رو به رشد دارد. دایره ای که این محصول را نشان می دهد در ربع سمت راست بالای ماتریس است. شرکتی که چنین محصولاتی داشته باشد، به خصوص اگر سهم قابل توجهی از فروش شرکت داشته باشد (یعنی شعاع دایره هایی که این محصولات را به تصویر می کشد، زیاد باشد)، منابع قابل توجهی را صرف نگهداری از این محصولات خواهد کرد. در تجارت مد، چنین محصولاتی نیاز به رسیدگی ویژه دارند: زمان سقوط "ستاره" باید به درستی پیش بینی شود.

"گاو نقدی" محصولی است که سهم قابل توجهی در بازار کم رشد یا در حال کاهش دارد. دایره محصول در ربع پایین سمت راست ماتریس قرار دارد. نیاز به هزینه برای نگهداری و بازاریابی چنین محصولی کم است و با توجه به سهم بالای آن در بازار، چنین محصولی درآمدزایی دارد. چنین محصولی معمولاً بودجه ای را برای توسعه محصولات جدید فراهم می کند. در شرکت های خیاطی، "گاوهای نقدی" می توانند انواع مختلفی از لباس های خاص، محصولات طراحی کلاسیک و غیره باشند.

علامت سوال (کودک مشکل دار، گربه وحشی، اسب تیره) یک محصول کم سهم در بازاری است که به سرعت در حال رشد است. دایره محصول در ربع سمت چپ بالای ماتریس قرار دارد. بازار (یعنی نیاز) به چنین محصولی در حال رشد است، اما برای افزایش تولید آن و تصاحب سهم قابل توجهی از بازار، سرمایه قابل توجهی مورد نیاز است. این وجوه را می توان از گاوهای نقدی دریافت کرد. با این حال، ممکن است تصمیمی برای حذف چنین محصولی گرفته شود.

"سگ" ("اردک لنگ") محصولی با سهم کم در یک بازار باثبات یا رو به کاهش است. دایره محصول در ربع پایین سمت چپ ماتریس قرار دارد. به طور معمول، چنین محصولاتی به مقادیر نامتناسب زیادی از منابع نیاز دارند. در شرکت‌های خیاطی، چنین محصولاتی ممکن است شامل محصولات تصویری باشد که از فروش محصولات دیگر (لوازم جانبی) پشتیبانی می‌کنند یا محصولات نوآورانه‌ای که هنوز توسط مشتریان در حال آزمایش هستند. کارشناسان پیشنهاد می کنند چنین محصولاتی را در یک گروه نوآوری جداگانه جدا کنید.

بسته به ترکیب سهم بازار و رشد، یک استراتژی بازاریابی فردی برای هر مربع انتخاب می شود. یک استراتژی ممکن این است که به طور مداوم محصولاتی را ایجاد کنید که تقاضا دارند. پول به دست آمده از چنین محصولات محبوبی را می توان در "مشکلات" سرمایه گذاری کرد تا به تبدیل آنها به "ستاره" دست یافت. همانطور که بازار بالغ می شود، ستاره ها تبدیل به گاوهای نقدی محبوب می شوند و این روند تکرار می شود. به صورت گرافیکی، ماتریس در شکل 8.1 نشان داده شده است

برنج. 8.1. ماتریس BCG

از مزایای ماتریس BCG وضوح آن است. ماتریس به شما این امکان را می دهد که ساختار سبد محصول را روی یک برگه ببینید و منابع منابع مالی را تعیین کنید (یعنی کدام محصولات اهداکننده و کدام پذیرنده منابع مالی هستند) و همچنین تصمیماتی در مورد حذف و تصمیم گیری کنید. توسعه محصولات خاص

نقطه ضعف ماتریس، قرارداد آن است. پاسخ به این سوال که در کجا می توان بین سهم بازار "بالا" و "کم" را تعیین کرد دشوار است و سوال دیگر این است که کدام نرخ رشد "بالا" و کدام "کم" در نظر گرفته می شود. پاسخ به این سؤالات موقعیت مرزهای ربع ماتریس و در نتیجه تخصیص محصولات به طبقات خاص را تعیین می کند. این روش به این سوالات پاسخ نمی دهد و آنها را به وجدان متخصصان واگذار می کند. این بدان معنی است که برآوردهای به دست آمده تا حد زیادی ذهنی هستند.

منطق تصمیمات اتخاذ شده بر اساس روش نیز نامشخص به نظر می رسد. فرض کنید محصول به عنوان "سگ" تعریف شده است. چه چیزی از این نتیجه می شود؟ این تا حد زیادی به پیش بینی انقباض بازار بستگی دارد. اگر بازار به صفر کاهش یابد، یعنی کالایی از این نوع اصلاً تقاضای خود را از دست بدهد، تصمیم باید به نفع خروج محصول باشد. اگر بازار به مصرف طبیعی منقبض شود (مثلاً کاهش تقاضای عجله ناشی از مد یا پرستیژ وجود داشته باشد)، و رقبا محصولات مشابه را کنار بگذارند، در این صورت گزینه کاهش تولید محصول به حداقل ممکن است.

استفاده از ماتریس کلاسیک BCG در بازار داخلی به دلایل زیر دشوار است:

ما اطلاعات موثقی در مورد سهم بازار رقبا نداریم.

اکثر شرکت های داخلی دارای سابقه ای چند ساله هستند که به ما اجازه نمی دهد از مفهوم نرخ رشد متوسط ​​سالانه استفاده کنیم.

محصولات مد متعلق به دسته محصولات غیر مشابه هستند، در نتیجه نه تنها در مورد برخی از محصولات، بلکه در مورد مدل خاص آن به داده هایی نیاز است.

در نتیجه، مفهوم سهم بازار اهمیتی را که توسعه دهندگان ماتریس در ابتدا به آن داده بودند از دست می دهد. بنابراین، یک نسخه اقتباس شده از ماتریس BCG برای شرکت های داخلی پیشنهاد شده است.

برای این منظور پیشنهاد می شود:

شاخص هایی را انتخاب کنید که به طور کامل فعالیت های شرکت را مشخص می کند (درآمد، سود، درآمد و غیره).

به عنوان یک پارامتر، باید از نرخ رشد سالانه (و نه میانگین سالانه) شاخص انتخاب شده استفاده کنید (برای محاسبه آن، باید یک دوره زمانی لغزشی معادل 12 ماه قبل از تاریخ تجزیه و تحلیل و با استفاده از حداقل مربعات انتخاب کنید. روش، محاسبه نرخ رشد سالانه با استفاده از 12 امتیاز)؛

توصیه می شود مرز تقسیم برای اولین پارامتر در سطح نرخ تورم سالانه برای یک نوع محصول معین (یا نرخ تورم متوسط) تعیین شود. * به عنوان پارامتر دوم باید از سهم (در درصد) هر محصول (شیء) در کل حجم فروش شرکت استفاده شود.

مرز جدایی طبق پارامتر دوم باید با استفاده از قانون پارتو تعیین شود (20: 80). برای انجام این کار، باید سهام محصولات را که به ترتیب نزولی رتبه بندی شده اند، خلاصه کنید. مرز به ارزش سهم محصول که در آن مجموع سهام بیش از 80٪ است ترسیم می شود.

همچنین پیشنهاد می‌شود که «سهم بازار» با سهمی که یک محصول معین (HKP) در کل فروش شرکت (سود) اشغال می‌کند مشخص شود:

K = Yi/Yo * 100%؛ جایی که

Yo - حجم کل فروش بر حسب پولی برای دوره پایه؛

یی حجم فروش محصولات گروه i امین دوره مشابه است.

در عین حال، هنگام تجزیه و تحلیل یک مدل خاص، باید فروش آن را در رابطه با گروه مجموعه معین به عنوان یک کل در نظر گرفت، نه با کل مجموعه به عنوان یک کل.

به عنوان دومین مشخصه گروه محصول (محور عمودی ماتریس)، پارامتر "سهم گروه محصول در نرخ تغییر در حجم فروش شرکت" در طول دوره زمانی پایه بر اساس روند خطی پیشنهاد می شود.

روند خطی تابع فروش پیشنهاد می شود با استفاده از معادله محاسبه شود:

Yo = Ao * X + Vo; جایی که

یو - حجم فروش تخمین زده شده؛

X - دوره صورتحساب (ماه)؛

Ао - تغییر تخمینی (افزایش یا کاهش) در فروش نسبت به دوره صورتحساب قبلی.

تقسیم محصولات (اشیاء) به گروه های ماتریس BCG نباید به عنوان مبنایی برای نتیجه گیری های طبقه بندی شده باشد. برای هر گروه، برنامه ای برای تجزیه و تحلیل اضافی و توسعه اقدامات باید تدوین و تحت کنترل در نظر گرفته شود. از آنجایی که نتایج تجزیه و تحلیل با استفاده از ماتریس BCG به طور اجتناب ناپذیری بر منافع شخصی (شغلی) افراد خاص تأثیر می گذارد، لازم است از تلاش برای بی اعتبار کردن نتایج و خود روش از طرف آنها جلوگیری شود.

چنین ملاحظاتی به پویایی حرکت نمایش نقاط از ربع به ربع معنا می بخشد و به ما امکان می دهد تا رفتار بهینه شرکت را بر اساس درک منطق فرآیندهای طبیعی که در آن اتفاق می افتد ترسیم کنیم.

بنابراین، با استفاده از ماتریس BCG در یک شرکت خیاطی، می توان تعیین کرد:

نوع محصول پیشرو در مقایسه با رقبا؛

پویایی بازارهای فروش

ماتریس بر این فرض استوار است که هر چه سهم بازار محصول بیشتر باشد، هزینه‌های نسبی کمتر و سود کلی بالاتر می‌رود. تجزیه و تحلیل سبد سفارش های دریافتی نشان می دهد که طرح بازاریابی چقدر واقع بینانه توسعه یافته است. این توالی مراحل به تولید کننده محصولات جدید اجازه می دهد تا تبلیغ کالاها را از مرحله اول چرخه عمر تا آخرین مرحله تسریع کند و ساختار مجموعه ای بهینه را تشکیل دهد.

شاید بتوان مثالی از یک ابزار تجزیه و تحلیل نمونه کارها شناخته شده، بصری و ساده تر از آن ارائه داد ماتریس BCG. این نمودار که به چهار بخش تقسیم می شود، با نام های اصلی و به یاد ماندنی ("ستاره ها"، "سگ های مرده"، "کودکان مشکل دار" و "گاوهای نقدی") امروزه برای هر بازاریاب، مدیر، معلم یا دانش آموز شناخته شده است.

این ماتریس که توسط گروه مشاوره بوستون (ایالات متحده آمریکا) توسعه یافته است، به دلیل سادگی و وضوح تجزیه و تحلیل محصولات، بخش ها یا شرکت ها بر اساس دو عامل عینی: سهم بازار و نرخ رشد بازار، به سرعت محبوبیت پیدا کرد. و امروزه، ماتریس BCG یکی از حداقل مقدار دانشی است که هر اقتصاددانی باید به آن تسلط داشته باشد.

BCG Matrix: مفهوم، ماهیت، توسعه دهندگان

ماتریس BCG- ابزاری برای تجزیه و تحلیل سبد استراتژیک از موقعیت بازار کالاها، شرکت ها و بخش ها بر اساس رشد بازار و سهم بازار آنها.

ابزاری مانند ماتریس BCG در حال حاضر به طور گسترده در مدیریت، بازاریابی و سایر حوزه های اقتصاد (و نه تنها) استفاده می شود. ماتریس BCG توسط متخصصان توسعه یافته است گروه مشاوره بوستون ("گروه مشاوران بوستون")، در اواخر دهه 1960 درگیر مشاوره مدیریت، تحت رهبری بروس هندرسون. ماتریس نام خود را مدیون این شرکت است. علاوه بر این، ماتریس گروه مشاوره بوستون به یکی از اولین ابزارهای تجزیه و تحلیل پورتفولیو تبدیل شد.

ماتریس BCG. در اینجا محور افقی (سهم نسبی بازار) معکوس شده است: مقادیر بالاتر در سمت چپ و مقادیر پایین تر در سمت راست قرار دارند. به نظر من این غیرمنطقی است و باعث سردرگمی می شود. بنابراین، در موارد زیر از ترتیب مستقیم مقادیر محورها استفاده خواهیم کرد: از کوچکترین به بزرگترین، و نه برعکس، مانند اینجا.

چرا به ماتریس BCG شرکت نیاز دارید؟ به عنوان یک ابزار ساده اما موثر، به شما امکان می دهد امیدوار کننده ترین و برعکس، "ضعیف ترین" محصولات یا بخش های شرکت را شناسایی کنید. با ساختن ماتریس BCG، یک مدیر یا بازاریاب تصویر واضحی دریافت می‌کند که بر اساس آن می‌تواند تصمیم بگیرد که کدام محصولات (بخش‌ها، گروه‌های محصول) ارزش توسعه و محافظت دارند و کدام‌ها باید حذف شوند.

از نظر گرافیکی، ماتریس BCG شامل دو محور و چهار بخش مربع است که بین آنها محصور شده است. بیایید ساخت گام به گام ماتریس BCG را در نظر بگیریم:

1. جمع آوری داده های اولیه.

اولین قدم، تهیه فهرستی از آن دسته از محصولات، بخش ها یا شرکت هایی است که با استفاده از ماتریس BCG تجزیه و تحلیل خواهند شد.
سپس آنها باید داده هایی را در مورد حجم فروش و/یا سود برای یک دوره معین (مثلاً در سال گذشته) جمع آوری کنند. علاوه بر این، برای یک رقیب کلیدی (یا تعدادی از رقبای اصلی) به داده های فروش مشابهی نیاز خواهید داشت.

برای راحتی، توصیه می شود داده ها را به شکل جدول ارائه کنید. این کار پردازش آنها را آسان تر می کند.

اولین قدم جمع آوری تمام داده های منبع و گروه بندی آنها در قالب یک جدول است.

2. محاسبه نرخ رشد بازار برای سال.

سپس برای هر محصول (بخش) تحلیل شده، نرخ رشد بازار محاسبه می شود.

3. محاسبه سهم نسبی بازار.

پس از محاسبه نرخ رشد بازار برای محصولات (تقسیمات) آنالیز شده، لازم است سهم نسبی بازار برای آنها محاسبه شود. راه های مختلفی برای این کار وجود دارد. گزینه کلاسیک این است که حجم فروش محصول شرکت در حال تجزیه و تحلیل را در نظر بگیرید و آن را بر حجم فروش یک محصول مشابه رقیب اصلی (کلیدی، قوی‌ترین) تقسیم کنید.

به عنوان مثال، حجم فروش محصول ما 5 میلیون روبل است و قوی ترین رقیب فروش یک محصول مشابه 20 میلیون روبل است. سپس سهم بازار نسبی محصول ما 0.25 خواهد بود (5 میلیون روبل تقسیم بر 20 میلیون روبل).

مرحله بعدی محاسبه سهم نسبی بازار (نسبت به رقیب اصلی) است.

در مرحله چهارم و آخر، ساخت ماتریس واقعی گروه مشاوره بوستون انجام می شود. از مبدأ دو محور عمودی (نرخ رشد بازار) و افقی (سهم نسبی بازار) ترسیم می کنیم.

هر محور به دو قسمت تقسیم می شود. یک بخش مربوط به مقادیر پایین شاخص ها (نرخ رشد بازار پایین، سهم بازار نسبی کم) است، بخشی دیگر به مقادیر بالا (نرخ رشد بازار بالا، سهم بازار نسبی بالا) مربوط می شود.

سوال مهمی که باید در اینجا حل شود این است که چه مقادیری از نرخ رشد بازار و سهم نسبی بازار را باید به عنوان مقادیر مرکزی تقسیم محورهای ماتریس BCG به نصف در نظر گرفت؟ مقادیر استاندارد به شرح زیر است: برای نرخ رشد بازار – 110% ، برای سهم نسبی بازار – 100% . اما در مورد شما، این مقادیر ممکن است متفاوت باشد، شما باید به شرایط یک موقعیت خاص نگاه کنید.

و اقدام نهایی ساخت خود ماتریس BCG و سپس تجزیه و تحلیل آن است.

بنابراین، هر محور به نصف تقسیم می شود. در نتیجه چهار بخش مربع شکل می گیرد که هر کدام نام و معنای خاص خود را دارند. ما بعداً در مورد تجزیه و تحلیل آنها صحبت خواهیم کرد، اما در حال حاضر باید محصولات (تقسیمات) آنالیز شده را در میدان ماتریس BCG رسم کنیم. برای انجام این کار، نرخ رشد بازار و سهم نسبی بازار هر محصول را به طور مداوم روی محورها علامت گذاری کنید و یک دایره در محل تقاطع این مقادیر بکشید. در حالت ایده آل، قطر هر یک از این دایره ها باید متناسب با سود یا درآمد مربوط به یک محصول معین باشد. به این ترتیب می توانید ماتریس BCG را حتی آموزنده تر کنید.

تجزیه و تحلیل ماتریس BCG

با ساختن ماتریس BCG، خواهید دید که محصولات شما (بخش ها، برندها) در مربع های مختلف قرار دارند. هر کدام از این مربع ها معنی و نام خاص خود را دارند. بیایید به آنها نگاه کنیم.

میدان ماتریس BCG به 4 منطقه تقسیم می شود که هر کدام نوع محصول/بخش، ویژگی های توسعه، استراتژی بازار و غیره خاص خود را دارند.

ستاره ها. آنها بالاترین نرخ رشد بازار را دارند و بیشترین سهم بازار را در اختیار دارند. آنها محبوب، جذاب، امیدوارکننده، به سرعت در حال توسعه هستند، اما در عین حال نیاز به سرمایه گذاری قابل توجهی در خود دارند. به همین دلیل آنها "ستاره" هستند. دیر یا زود، رشد "ستارگان" شروع به کند شدن می کند و سپس آنها به "گاوهای نقدی" تبدیل می شوند.

گاوهای شیری(معروف به "کیف پول"). آنها با سهم بازار بزرگ و نرخ رشد پایین مشخص می شوند. "گاوهای نقدی" نیازی به سرمایه گذاری پرهزینه ندارند، در حالی که درآمد پایدار و بالایی دارند. این شرکت از این درآمد برای تامین مالی سایر محصولات استفاده می کند. از این رو نام این محصولات به معنای واقعی کلمه "شیر" است.

گربه های وحشی(همچنین به عنوان "اسب های تاریک"، "کودکان مشکل"، "مشکلات" یا "علامت سوال" شناخته می شود). برای آنها برعکس است. سهم نسبی بازار کم است، اما نرخ رشد فروش بالاست. افزایش سهم بازار آنها مستلزم تلاش و هزینه زیادی است. بنابراین، این شرکت باید تجزیه و تحلیل کاملی از ماتریس BCG انجام دهد و ارزیابی کند که آیا "اسب های تاریک" قادر به تبدیل شدن به "ستارگان" هستند و آیا ارزش سرمایه گذاری روی آنها را دارد یا خیر. به طور کلی، تصویر در مورد آنها بسیار نامشخص است، و خطرات زیاد است، به همین دلیل آنها "اسب های تاریک" هستند.

سگ های مرده(یا اردک لنگ، وزن مرده). همه چیز برای آنها بد است. سهم بازار نسبی کم، نرخ رشد پایین بازار. درآمد آنها و سودآوری آنها پایین است. آنها معمولا برای خود هزینه می کنند، اما نه بیشتر. هیچ چشم اندازی وجود ندارد. «سگ‌های مرده» باید از شر آن‌ها خلاص شوند، یا اگر بتوان از آن‌ها اجتناب کرد، حداقل کمک مالی آن‌ها باید متوقف شود (ممکن است موقعیتی وجود داشته باشد که برای «ستاره‌ها» به آنها نیاز باشد).

سناریوهای ماتریس BCG (استراتژی ها)

بر اساس تجزیه و تحلیل محصولات با توجه به ماتریس گروه مشاور بوستون، می‌توانیم استراتژی‌های اصلی زیر را برای ماتریس BCG پیشنهاد کنیم:

افزایش سهم بازار. قابل اجرا برای "Dark Horses" با هدف تبدیل آنها به "ستاره" - محصولی محبوب و پرفروش.

حفظ سهم بازار. برای "گاوهای نقدی" مناسب است، زیرا آنها درآمد پایدار خوبی دارند و مطلوب است تا حد امکان این وضعیت حفظ شود.

کاهش سهم بازار. شاید در رابطه با "سگ ها"، "بچه های مشکل دار" بی امید و "گاوهای نقدی" ضعیف.

انحلال. گاهی اوقات انحلال این خط کسب و کار تنها گزینه معقول برای "سگ ها" و "کودکان مشکل" است که به احتمال زیاد قرار نیست به "ستاره" تبدیل شوند.

نتیجه گیری در مورد ماتریس BCG

پس از ساخت و تجزیه و تحلیل ماتریس گروه مشاوره بوستون، می توان چند نتیجه از آن گرفت: 1. تصمیمات مدیریتی و تجاری باید در رابطه با گروه های زیر از ماتریس BCG اتخاذ شود:
الف) ستاره ها - حفظ موقعیت پیشرو؛
ب) گاوهای نقدی - کسب حداکثر سود ممکن در طولانی ترین دوره زمانی ممکن.
ج) گربه های وحشی - برای محصولات امیدوار کننده، سرمایه گذاری و توسعه.
د) سگ های مرده – خاتمه حمایت و/یا خروج از بازار (قطع).

ماتریس BCG. فلش نارنجی چرخه زندگی یک محصول را نشان می دهد که به طور متوالی تمام مراحل را طی می کند، از قرار گرفتن در وضعیت "گربه های وحشی" تا تبدیل شدن به "سگ مرده". فلش های بنفش جریان های سرمایه گذاری معمولی را نشان می دهند.

2. برای ایجاد تدابیر لازم است پورتفولیوی متعادل با توجه به ماتریس BCG. در حالت ایده آل، چنین مجموعه ای از 2 نوع کالا تشکیل شده است:

الف) محصولاتی که برای شرکت درآمد ایجاد می کند زمان حال. اینها "گاوهای نقدی" و "ستاره ها" هستند. آنها امروز، همین الان سود می برند. وجوه دریافتی از آنها (در درجه اول از گاوهای نقدی) می تواند در توسعه شرکت سرمایه گذاری شود.

ب) کالاهایی که شرکت ها ارائه خواهند کرد درآمد آینده. این ها گربه های وحشی در حال ظهور هستند. در حال حاضر، آنها ممکن است درآمد بسیار کمی داشته باشند، اصلاً درآمدی نداشته باشند، یا حتی زیان ده باشند (به دلیل سرمایه گذاری در توسعه آنها). اما در آینده، در شرایط مساعد، این "گربه های وحشی" به "گاوهای نقدی" یا "ستاره ها" تبدیل می شوند و شروع به تولید درآمد خوبی خواهند کرد.

طبق ماتریس BCG یک سبد متوازن باید به این شکل باشد!

مزایا و معایب ماتریس BCG

ماتریس BCG، به عنوان یک ابزار تجزیه و تحلیل پورتفولیو، جوانب مثبت و منفی خود را دارد. بیایید برخی از آنها را فهرست کنیم.

مزایای ماتریس BCG:

• چارچوب نظری سنجیده شده ( محور عمودی مربوط به چرخه عمر محصول است، محور افقی مربوط به اثر مقیاس تولید است.);
• عینی بودن پارامترهای برآورد شده ( نرخ رشد بازار، سهم نسبی بازار);
• سهولت ساخت؛
• وضوح و وضوح؛
• توجه زیادی به جریان های نقدی می شود.

معایب ماتریس BCG:

• تعریف واضح سهم بازار دشوار است.
• تنها دو عامل ارزیابی می شوند، در حالی که سایر عوامل به همان اندازه مهم نادیده گرفته می شوند.
• همه موقعیت ها را نمی توان در 4 گروه مطالعه توصیف کرد.
• هنگام تجزیه و تحلیل صنایع با سطح رقابت پایین کار نمی کند.
• پویایی شاخص ها و روندها تقریباً در نظر گرفته نمی شود.
• ماتریس BCG به شما امکان می دهد تصمیمات استراتژیک را توسعه دهید، اما در مورد جنبه های تاکتیکی در اجرای این استراتژی ها چیزی نمی گوید.

دانلود قالب آماده برای ماتریس BCG با فرمت اکسل

گالیاتدینوف R.R.

© کپی برداری از مطالب فقط در صورت لینک مستقیم به آن مجاز است

ماتریس "رشد - سهم بازار" یا ماتریس BCG- یکی از رایج ترین، ابزارهای کلاسیک و به ویژه تجزیه و تحلیل پورتفولیو از استراتژی های یک شرکت. این ماتریس به لطف کار گروه مشاوره بوستون (BCG، یا به زبان روسی، گروه مشاوره بوستون، BKG) و بنیانگذار این گروه، B. Henderson، شهرت و نام خود را به دست آورد.

در دهه 1970 BCG یک روش اصلی برای طبقه بندی محصولات ایجاد کرد که به بهینه سازی جریان های نقدی بر اساس موقعیت، مکانی که یک محصول یا خدمات در زمینه ماتریس اشغال می کند، کمک کرد. ماتریس BCG به شما امکان می دهد کالاها یا خدمات تولید شده توسط یک شرکت (سازمان) را بسته به یا بسته به پویایی ترجیحات مصرف کننده برای یک محصول خاص طبقه بندی کنید. بنابراین، مدل به طور مستقیم ترجیحات مصرف کننده را در مورد یک محصول خاص منعکس می کند.

ماتریس BCG از دو معیار برای طبقه بندی استراتژی های محصول موجود و احتمالی یک شرکت استفاده می کند:

1. نرخ رشد بخش بازار هدف به عنوان ویژگی جذابیت آن؛
2. سهم بازار نسبت به خطرناک ترین (بزرگترین) رقیب به عنوان ویژگی رقابت پذیری.

برای هر معیار، ارزیابی با استفاده از یک سیستم باینری تعیین می‌شود: نرخ‌های رشد بازار بالا/پایین و سهم بازار نسبی بزرگ/کوچک. نتیجه یک ماتریس با چهار ربع است که تقریباً هر یک از آنها تعدادی نام دریافت کرده است (شکل را ببینید).

در این ماتریس، خط میانی افقی در امتداد محور «نرخ رشد بازار» که «ستاره‌ها» و «گربه‌های وحشی» را از «گاوهای نقدی» و «سگ‌ها» جدا می‌کند، با میانگین نرخ رشد تولید ناخالص در بازار مطابقت دارد. در سوال، میانگین وزنی نرخ رشد بخش‌های مختلف که شرکت در آن فعالیت می‌کند، یا شاخص دیگری از جذابیت نسبی بخش‌های بازار.

خط میانه عمودی در امتداد محور سهم بازار نسبی، که ستاره ها و گاوهای نقدی را از گربه ها و سگ های وحشی جدا می کند، با یک رابطه بین سهم بازار یک شرکت معین و سهم رقیب پیشرو در یک بخش خاص بازار مطابقت دارد. توسط محصول خاص

در سایر گزینه ها از مقادیر مطلق این شاخص ها نیز استفاده می شود.

برای شاخص سهم بازار می توان از مقیاس لگاریتمی استفاده کرد. نسبیت به معنای تقسیم برآوردها برای محصولات خاص بر بالاترین مقادیر آنها برای محصولات خودتان یا رقبا است. بنابراین، دامنه تغییرات در شاخص های نسبی از 0 تا 1 است. برای شاخص سهم بازار در این مورد، از مقیاس معکوس استفاده می شود، i.e. در ماتریس از 1 تا 0 متغیر است، اگرچه در برخی موارد می توان از مقیاس مستقیم نیز استفاده کرد. نرخ رشد بازار در یک دوره زمانی مشخص، مثلاً در یک سال تعیین می شود.

همچنین یک نسخه اصلاح شده از ماتریس وجود دارد که در آن هر یک از برآوردها دارای سه مقدار ممکن است: زیر میانگین بازار، در سطح میانگین و بالاتر از میانگین بازار. بنابراین تعداد ربع ها به نه (3×3) افزایش می یابد. معمولاً هنگام استفاده از ماتریس BCG از یک نشانگر سوم استفاده می شود که مقدار آن شعاع دایره ترسیم شده در اطراف نقطه ای را تعیین می کند که موقعیت محصول در ماتریس یا مساحت دایره را مشخص می کند. در اغلب موارد، مشارکت محصول در پوشش و سود، یا به عنوان چنین شاخصی مورد استفاده قرار می گیرد.

ماتریس BCG هم برای بازارهای فردی و هم برای کل بازار ساخته شده است. علاوه بر سطح تک تک محصولات، در سطح واحدهای تجاری استراتژیک (SBU) و سازمان به عنوان یک کل اعمال می شود.

ماتریس BCG بر اساس دو فرضیه و مفروضات اساسی است:

1. هر چه سهم بازار بیشتر باشد، جایگاه سازمان در رقابت قوی تر می شود. سهم بازار قابل توجه نشان دهنده صرفه جویی در هزینه به دلیل , در حالی که سهم بازار کوچک نشان دهنده افزایش هزینه ها است. نتیجه این است که بزرگترین رقیب دارای بالاترین و مطلوب ترین جریان مالی است.
2. هر چه نرخ رشد بیشتر باشد، فرصت های توسعه بیشتر می شود. حضور در بازارهای رو به رشد به معنای افزایش نیاز و در بازارهای با رشد آهسته - به همان نسبت نیاز به آنها کم است.

به راحتی می توان فهمید که چهار ربع منعکس کننده مراحل مختلف چرخه عمر محصول هستند و هر کدام نیازمند تصمیمات استراتژیک ویژه ای است که شامل استراتژی های رقابتی ویژه ای است که ترکیبی از آنها یک یا آن استراتژی پورتفولیو را تشکیل می دهد.

اگر محصولات با مقادیر بالای هر دو شاخص مشخص شوند، آنها نامیده می شوند "ستاره ها"، باید حمایت و تقویت شوند. درست است، "ستاره ها" یک اشکال دارند: از آنجایی که بازار با سرعت بالایی در حال توسعه است، "ستاره ها" قیمت های بالایی را طلب می کنند، بنابراین پولی را که به دست می آورند "می خورند".

اگر محصولات با مقدار بالای نشانگر X و Y پایین مشخص شوند، نامیده می شوند "گاوهای نقدی"و مولد سرمایه برای سازمان هستند، زیرا نیازی به سرمایه گذاری در توسعه محصول و بازار نیست (بازار رشد یا رشد اندکی ندارد)، اما آینده ای برای آنها وجود ندارد.

با مقدار کم شاخص X و مقدار Y بالا، محصولات نامیده می شوند "گربه های وحشی" ("کودکان مشکل")، آنها باید به طور ویژه مورد مطالعه قرار گیرند تا مشخص شود که آیا با سرمایه گذاری های خاص می توانند به "ستاره" تبدیل شوند یا خیر.

وقتی هر دو اندیکاتور X و Y دارای مقادیر کم باشند، محصولات فراخوانی می شوند "بازنده ها" ("سگ ها"، "سگ های بزرگ")سود یا زیان اندک به همراه داشته باشد. آنها باید در صورت امکان دور ریخته شوند، مگر اینکه دلایل قانع کننده ای برای حفظ آنها وجود داشته باشد (تجدید احتمالی تقاضا، اهمیت اجتماعی محصول، و غیره).

محصولات موفق معمولاً با گربه‌های وحشی شروع می‌شوند، به ستاره تبدیل می‌شوند، با اشباع تقاضا تبدیل به گاو نقدی می‌شوند و به سگ ختم می‌شوند. به طور دقیق تر به نظر می رسد این است.

گاوهای نقدی (رشد آهسته/سهم زیاد): محصولاتی که اصولاً می توانند بیش از آنچه برای حفظ سهم خود در بازار نیاز است، پول تولید کنند. به یک دلیل عینی، که اغلب مربوط به بلوغ و اشباع بازار است، نرخ رشد بازار و حجم فروش یک محصول معین در این ربع ممکن است صفر باشد. نقش اصلی "گاوها": آنها منبعی از منابع مالی برای توسعه تنوع یا تحقیق برای حمایت از دسته های دیگر کالاها از ربع های دیگر هستند. هدف استراتژیک اولویت «برداشت» است.

"سگ" ("رشد کند/سهم کم"): ناخوشایندترین موقعیت در بازار است. به طور معمول در هزینه ضرر دارد و بنابراین امید چندانی به افزایش سهم بازار وجود ندارد، به ویژه از آنجایی که مبارزه بازار تا حد زیادی به پایان رسیده است. گاهی اوقات چنین کالاهایی از سر لجاجت حفظ می شوند، به امید بی حاصل به طور معجزه آسایی تبدیل به یک "کلیه"، گاهی اوقات برای پر کردن یک طاقچه تا رقبا را به وسوسه نکشند. استراتژی اولویت، در هر صورت، وجود متواضعانه است.

"گربه‌های وحشی" ("رشد سریع/سهم کم"): محصولات این گروه برای حفظ رشد به بودجه قابل توجهی نیاز دارند. این "مشکل‌ساز"ترین بخش از طیف محصولات شامل محصولاتی است که سهم آنها نسبتاً کم است، اما نرخ رشد آنها بالا است. اگرچه آنها در موقعیت کمتری نسبت به رهبر قرار دارند، اما با گسترش بازار شانس موفقیت دارند. "علامت سوال" نمی تواند برای مدت طولانی در ربع خود باقی بماند. اگر از این محصولات حمایت مالی برای انتقال به دسته «ستاره» داده نشود، با تغییر ماهیت پویایی بازار به ارزش‌های کمتر جذاب، به «سگ» تبدیل می‌شوند، بنابراین یک جایگزین وجود دارد: افزایش سهم بازار یا عدم سرمایه‌گذاری.

"ستاره ها" ("رشد سریع/سهم بالا"): محصولات پیشرو در بازاری با رشد سریع. آنها همچنین به بودجه قابل توجهی برای حفظ رشد نیاز دارند. با این حال، به دلیل رقابت پذیری آنها می توانند سود قابل توجهی ایجاد کنند. با بلوغ بازار، آنها جایگزین گاوهای نقدی قبلی می شوند. اگر پول کافی برای تقویت و محافظت از این موقعیت ها سرمایه گذاری نکنید، "ستاره" می تواند به سرعت نه تنها به یک "گاو" بلکه به یک "سگ" تبدیل شود.

مقیاس کسب و کار در این ماتریس را می توان با یک دایره با سطحی متناسب با حجم فروش یا درآمد نشان داد، و حتی به طور صحیح تر - متناسب با سهم پوشش هزینه ها و سود ثابت، زیرا هر محصول باید هزینه های متغیر را به طور پیشین پوشش دهد. .

تجزیه و تحلیل باید به صورت پویا انجام شود و توسعه هر کسب و کار در طول زمان ردیابی شود. ماهیت توسعه را می توان با یک بردار هدایت شده به سمت یک یا ربع دیگر ماتریس، و همچنین یک تصویر نقطه چین از یک دایره با قطر جدید (منعکس کننده سودآوری آینده محصول) منعکس کرد.

یکی از دستاوردهای اصلی ماتریس BCG این بود که پیوند محکمی بین موقعیت استراتژیک و عملکرد مالی ایجاد کرد. اما محدودیت هایی هم دارد:

• کاربرد ماتریس محدود به صنایع با تولید انبوه است، جایی که اثر صرفه جویی در مقیاس به وضوح آشکار می شود.
• ماتریس اغلب مزیت های رقابتی خارجی را که از طریق انتخاب موفقیت آمیز یک بخش و تمایز کافی محصول به دست می آید منعکس نمی کند.
• یک رویکرد کاملاً تحلیلی برای استفاده از ماتریس به داده های زیادی نیاز دارد، از جمله. در مورد رقبا، چه در گذشته و چه در زمان آینده (مورد دوم به ویژه دشوار است).
• نتیجه گیری از ماتریس اغلب کلی و مبهم باقی می ماند.

لازم به ذکر است که ماتریس BCG تصویری ثابت از موقعیت SHE و انواع کسب و کار در بازار ارائه می دهد که بر اساس آن نمی توان ارزیابی های پیش بینی را انجام داد: "محصولات مورد مطالعه در کجای زمینه ماتریس قرار خواهند گرفت. در یک سال قرار می گیرد؟» این عیب را می توان با انجام اندازه گیری های مکرر در فواصل زمانی معین و ثبت جهت حرکت در سراسر میدان ماتریس محصولات منفرد جبران کرد. چنین اطلاعاتی در حال حاضر دارای ارزش پیش بینی خاصی است.

کاستی های اساسی ماتریس BCG شامل ناتوانی در در نظر گرفتن وابستگی متقابل () انواع مختلف مشاغل است. اگر چنین وابستگی وجود داشته باشد، این ماتریس نتایج تحریف شده ای به دست می دهد.

لازم به ذکر است که ارزیابی جذابیت بازار تنها با نرخ تغییر در حجم فروش و قدرت موقعیت تجاری تنها با شاخص سهم بازار، یک ساده سازی قوی است. برای هر حوزه باید ارزیابی چند معیاره انجام شود که در هنگام استفاده از ماتریس شرکت انجام می شود.