Pre každú z týchto skupín budeme môcť zdôrazniť naše vlastné stratégie financovania a riadenia produktov, aby sme maximalizovali zisky spoločnosti a zvýšili jej efektivitu. Pozrime sa podrobnejšie na charakteristiky týchto skupín.

Dojné kravy

Dojnice majú vysokú rentabilitu, viac ako je potrebné pre ich rast, preto nepotrebujú ďalšie investície. Dojné kravy majú stabilné predajné kanály pre svoje produkty, nevznikajú žiadne významné náklady na reklamu a propagáciu a nevznikajú žiadne náklady na nový vývoj. Vzhľadom na to, že ďalší rast a vývoj takýchto produktov je obmedzený, sú zdrojom finančných prostriedkov na vedecký výskum a vývoj ďalších, perspektívnejších produktov a oblastí. Hlavnou stratégiou takéhoto tovaru je preto „odber smotany“ („zber“), inými slovami, maximalizácia zisku.

hviezdy

Hviezdne produkty zahŕňajú obľúbené a konkurencieschopné produkty, ktoré prinášajú značné zisky, no vyžadujú si dodatočné investície na rozvoj a udržanie vysokého podielu na trhu. Stratégie pre túto skupinu produktov zahŕňajú vyhľadávanie nových trhov, investorov alebo znižovanie nákladov. V priebehu času, ak tieto produkty zostanú vysoko ziskové a rast trhu sa spomalí, stanú sa z nich dojné kravy.

Problémy

Táto skupina zahŕňa produkty, ktoré sú prítomné v odvetviach s vysokým rastom, ale majú nízku ziskovosť a podiel na trhu. Ďalší rozvoj týchto skupín produktov si vyžaduje značné investície na zvýšenie ich trhového podielu. Môže ísť o dodatočné investície do vývoja produktov, rozšírenie predajných kanálov alebo rozsiahlu reklamnú kampaň. Keď produkt spadá do tohto kvadrantu matice BCG, podnik musí posúdiť, aký sľubný môže byť tento produkt, a rozhodnúť, či v súčasnosti existujú dostatočné zdroje na jeho vývoj. Ak existujú príležitosti, potom sa produkty tejto skupiny môžu po určitom čase presunúť do kategórie „hviezdy“, ak nie, potom si buď udržia svoje pozície, alebo sa presunú do skupiny „psi“.

Psy

Do tejto skupiny patria produkty, ktoré sú stratové alebo majú nízku ziskovú maržu. Môžu byť sebestačné, ale nič viac. Zároveň nemajú prakticky žiadne možnosti rastu predaja a ziskovosti. Môžu to byť buď nové produkty, ktoré na trhu neuspeli, alebo produkty z upadajúceho trhu, po ktorých už spotrebitelia nie sú žiadaní. Prioritná stratégia pre tieto skupiny produktov: zníženie investícií, zatvorenie tohto druhu podnikania alebo jeho predaj. V ojedinelých prípadoch je možné rebranding produktov tohto typu, preorientovanie sa na iné segmenty a trhy.

Z matice BCG teda môžeme rozlíšiť 3 hlavné stratégie pre skupiny produktov:

• Investície a rast podielu na trhu - pre sľubné produkty zo skupín „hviezd“ a „problémov“,
• Maximalizácia ziskov a udržanie podielu na trhu – pre „dojné kravy“,
• Zníženie investícií a podielu na trhu je pre „psie“ a „problémové“ skupiny, ktoré nemajú perspektívu rozvoja.

Na základe toho môžeme konštatovať, že ideálne portfólio tovarov (služieb) spoločnosti by malo pozostávať z 2 skupín:

• Produkty, ktoré môžu spoločnosti poskytnúť voľné peňažné zdroje na investovanie do rozvoja podnikania (hviezdy a dojné kravy);
• Produkty, ktoré sú v štádiu rastu a môžu zabezpečiť budúcu stabilitu a ziskovosť spoločnosti (problémy a hviezdy);

Treba tiež vziať do úvahy, že prebytok starnúceho tovaru („psy“) naznačuje nebezpečenstvo recesie, aj keď súčasná výkonnosť podniku je dobrá. Na druhej strane nadmerná ponuka nových produktov môže viesť k finančným ťažkostiam.

Výhody a nevýhody BCG matrice

Ako sme povedali na začiatku, matica Boston Consulting Group má určité výhody. Po prvé, matica je založená na dvoch objektívnych ukazovateľoch: miera rastu a relatívny podiel na trhu a získané výsledky sú jasné a vhodné na analýzu. Po druhé, tento model nám umožňuje prepojiť ukazovatele životného cyklu produktu a investičnej aktivity. To znamená, že s jeho pomocou budeme schopní určiť investovanie do toho, ktorý tovar bude perspektívnejší. Potom môžeme pre spoločnosť vypracovať vyváženejšiu sortimentnú a investičnú stratégiu. Tento model má však aj niektoré nevýhody, ktoré je potrebné vziať do úvahy pri jeho používaní:

• Výrazné zjednodušenie situácie: vysoké miery rastu nie sú vždy znakom ziskovosti a atraktívnosti trhu, pretože nezohľadňuje dlhodobý trend a ignorujú sa ďalšie makro- a mikroekonomické faktory;
• Relatívny podiel na trhu tiež nemôže vždy naznačovať konkurencieschopnosť produktu. Je to skôr výsledok predchádzajúcich rozhodnutí a konaní v spoločnosti, čo nezaručuje úspech a vedenie produktu v budúcnosti;
• Ťažkosti pri zhromažďovaní objektívnych údajov o mierach rastu trhu a relatívnom podiele na trhu. Nie je ťažké získať približné údaje na základe výkonnosti spoločnosti, ale kde môžeme získať údaje pre nové trhy a ako spoľahlivé ich môžeme získať z externých zdrojov?
• Pokles rastu trhu nie vždy naznačuje koniec životného cyklu produktu. Existujú aj iné situácie, napríklad hospodárska kríza, keď mnohé odvetvia zažívajú úpadok;
• BCG matica navrhuje správne smerovanie investícií, ale neobsahuje taktické pokyny alebo obmedzenia pri implementácii stratégie. Investovanie do vývoja produktov bez jasných konkurenčných výhod nemusí byť efektívne;
• Je nepravdepodobné, že by tento model predpovedal vznik substitučných produktov z iných odvetví a nie je veľmi účinný pre odvetvia s príliš veľkou alebo príliš malou konkurenciou;

Môžeme teda dospieť k záveru, že rozdelenie produktového radu spoločnosti do 4 skupín pomáha identifikovať prioritné a perspektívne oblasti pre investície, opustiť menej ziskové produkty a rozvíjať dlhodobé stratégie rozvoja pre každý produktový rad. Napriek tomu, že tento model má určité obmedzenia a nevýhody, môže byť veľmi užitočný pri analýze situácie na trhu vďaka svojej viditeľnosti, ktorá umožní každej spoločnosti efektívnejšie budovať svoju investičnú a sortimentnú stratégiu. V nasledujúcich článkoch si povieme o ďalších spôsoboch analýzy sortimentu. Ako napr

Matica Boston Advisory Group (BCG).

Matica Boston Consulting Group (BCG) sa považuje za prvý úspešný pokus o uplatnenie strategického prístupu k analýze a formovaniu produktovej a konkurenčnej stratégie podniku. Prvýkrát bol predstavený koncom 60. rokov 20. storočia zakladateľom BCG Bruceom Hendersonom ako nástroj na analýzu postavenia produktov spoločnosti na trhu. Z množstva faktorov, ktoré ho charakterizujú, boli na zostavenie matice vybrané iba dva hlavné: rast predaja (ziskovosť) produktu a jeho podiel na trhu v porovnaní s jeho hlavnými konkurentmi. Autori vychádzali z predpokladu, že podľa týchto kritérií je možné klasifikovať všetky produkty podniku a na základe takejto analýzy vypracovať návrhy obchodných stratégií.

poradenská skupina" width="516" height="491" class=""/>

Ryža. 6.3. Boston Advisory Group Matrix

Graficky (obr. 6.3) BCG matica predstavuje štyri štvorce, zabudované do dvojrozmerného súradnicového systému „tempa rastu predaja“ (vertikálna os) a „relatívneho podielu na trhu“ (horizontálna os). Pri jej konštrukcii sa miera rastu predaja produktov delí na „vysoké“ a „nízke“ konvenčnou líniou na úrovni napríklad 5 alebo 10 %. V praxi môže byť tento limit stanovený na ľubovoľnej úrovni prijateľnej pre analýzu a určuje si ho samotný podnik. Neodporúča sa nastaviť ho pod 5 % alebo pod tempo rastu ekonomiky (odvetvia) ako celku. V pôvodnej verzii bola takáto hranica čerpaná na úrovni dvojnásobku rastu hrubého domáceho produktu krajiny s jeho zvýšením o inflačný faktor.

Relatívny podiel trh je pomer trhového podielu produktu (druhu činnosti) daného podniku k trhovému podielu, ktorý zaujíma vedúci konkurent. Napríklad, ak produkt A zaberá 10% trhu a hlavný konkurent 25%, potom relatívny trhový podiel pre produkt A bude 0,4, ak tržby spoločnosti za produkt B majú najväčší podiel na trhu - 40%, a hlavný konkurent – ​​20 %, potom relatívny trhový podiel pre B bude 2,0.

Relatívny podiel na trhu sa tiež delí na „vysoký“ a „nízky“, pričom hranica medzi nimi je 1,0. Koeficient 1,0 ukazuje, že spoločnosť je blízko vedúcej pozície: jej podiel je blízko podielu jej najsilnejšieho konkurenta. Koeficient nad 1 označuje vedúce postavenie produktu spoločnosti v odvetví. Z tohto pohľadu ľavá strana matice zvýrazňuje popredné typy podnikových produktov v odvetví, zatiaľ čo pravá strana zvýrazňuje tie zaostávajúce. Autorovi sa zdá, že ako taká hranica možno použiť aj odvetvové priemerné ukazovatele, ktoré sú v mnohých prípadoch logickejšie, jednoduchšie a prehľadnejšie.

V závislosti od miesta obsadeného v matrici majú produkty (alebo produkty) rôzne názvy. Produkty, ktoré tvoria významnú časť rýchlo rastúceho trhu, sú umiestnené v jeho najvýhodnejšej hornej ľavej zóne. Takéto výrobky dostali obrazový názov „hviezdy“. Produkty s významným podielom na slabo rastúcom trhu sa začali nazývať „dojné kravy“. Ak je trhový podiel produktu malý, ale jeho predaj rastie, potom produkty patria do kategórie „problémové deti“ („teliatka“ alebo „otázniky“). Produkty, ktoré si napriek slabému vývoju dokázali zabezpečiť len malý podiel na trhu, sa nazývajú „psi“. V literatúre o strategickom manažmente možno nájsť pre identifikované typy produktov aj iné názvy, čím sa nemení metodika ich zoskupovania.

Matica BCG je zostavená pre všetky produkty vyrábané podnikom, alebo, ako sa teraz hovorí, pre celé portfólio jeho produktov alebo služieb. V tomto zmysle ho možno považovať za príklad analýzy portfólia. Na jej zostavenie pre každý produkt malo by tam byť nasledovné informácie:

Objem predaja v hodnotovom vyjadrení je znázornený na matici s plochou kruhu;

podiel výrobku na trhu vzhľadom na jeho najväčšieho konkurenta, ktorý určuje horizontálnu polohu kruhu v matici;

Miera rastu trhu, na ktorom podnik so svojimi produktmi pôsobí, určuje vertikálnu polohu kruhu v matici.

Na základe matíc BCG pokrývajúcich rôzne časové obdobia je možné zostaviť akési dynamické série, ktoré poskytnú vizuálnu reprezentáciu vzorov, smerov a miery propagácie každého produktu na trhu. Analýza matríc umožňuje určiť, ktoré produkty alebo služby podniku zaujímajú vedúce pozície v porovnaní s konkurentmi, ktoré zaostávajú, ako aj predbežne posúdiť uskutočniteľnosť a smery rozdelenia strategických zdrojov medzi nimi. Na základe tejto formy prezentácie výsledkov skúmania postavenia produktov podniku na trhu môžeme povedať, že ide o pomerne jednoduchý, vizuálny a dômyselný nástroj pre strategickú analýzu. Je celkom jasné, že takéto výsledky možno prezentovať aj inou formou: vo forme analytických tabuliek, časových radov atď. a manažéri podnikov zvyčajne poznajú objemy predaja svojich produktov a ich ziskovosť, ako aj svojich najbližších konkurentov. Novinkou v BCG matici je prepojenie týchto ukazovateľov s postavením produktu na trhu a jeho pôvodným rozdelením, ako aj forma na prezentáciu výsledkov analýzy.

Konštrukcia a následná interpretácia údajov matice BCG sú založené na nasledujúcich predpokladoch:

· zvýšenie trhového podielu produktu (teda zvýšenie objemu výroby a predaja) znižuje jednotkové náklady a zvyšuje zisky v dôsledku relatívnych úspor zo zvýšených objemov výroby.

· hrubý zisk a celkové príjmy podniku rastú úmerne s rastom trhového podielu podniku;

· potreba dodatočných finančných prostriedkov na podporu dosiahnutého trhového podielu podniku rastie úmerne s tempom rastu trhu;

· Keďže rast trhu každého produktu v konečnom dôsledku klesá, keď sa blíži fáza zrelosti životného cyklu, aby sa nestratilo jeho celkové postavenie na trhu, zisk získaný podnikom by mal smerovať do výroby produktov, ktoré majú rast. trendy.

Nižšie sú uvedené hlavné klasifikačné charakteristiky typov produktov v zodpovedajúcich strategických zónach matice BCG v závislosti od ich ziskovosti a podielu na trhu s možnými podnikovými stratégiami vo vzťahu k nim:

"hviezdy"- produkty, ktoré zaujímajú vedúce postavenie v rýchlo sa rozvíjajúcom odvetví. Vytvárajú značné zisky, ale zároveň vyžadujú značné množstvo zdrojov na financovanie pokračujúceho rastu, ako aj prísnu kontrolu manažmentu nad týmito zdrojmi. Pre udržanie rýchleho rastu je strategicky dôležité ich chrániť a posilňovať.

"dojná krava"- produkty, ktoré zaujímajú vedúce postavenie v relatívne stabilnom alebo upadajúcom odvetví. Keďže predaj je relatívne stabilný bez akýchkoľvek dodatočných nákladov, tento produkt generuje väčší zisk, ako je potrebné na udržanie jeho podielu na trhu. Výroba produktov tohto typu je teda akýmsi generátorom hotovosti pre celý podnik, to znamená, že poskytuje finančnú podporu na vývoj produktov.

"psi"- produkty s obmedzeným objemom predaja v etablovanom alebo upadajúcom odvetví. Za dlhé obdobie na trhu si tieto produkty nedokázali získať sympatie spotrebiteľov a sú výrazne horšie ako konkurenti vo všetkých ukazovateľoch (podiel na trhu, veľkosť a nákladová štruktúra, imidž atď.), inými slovami, nevyrábajú a nepotrebujú významné objemy finančných zdrojov. Organizácia s takýmito produktmi sa môže pokúsiť dočasne zvýšiť zisk preniknutím na špeciálne trhy a znížením nákladov na ich obsluhu alebo opustiť trh.

"Ťažké deti"(„otázniky“, „teľatá“) – produkty, ktoré majú slabý vplyv na trh (malý podiel na trhu) v rozvíjajúcom sa odvetví. Zvyčajne majú slabú zákaznícku podporu a nejasné konkurenčné výhody. Konkurenti zaujímajú vedúce postavenie na trhu. Keďže nízky podiel na trhu zvyčajne znamená malé zisky a obmedzené príjmy, tieto produkty, ktoré sa nachádzajú na trhoch s vysokým rastom, vyžadujú veľké množstvo kapitálu na udržanie podielu na trhu a, prirodzene, ešte väčší kapitál na ďalšie zvýšenie tohto podielu.

Pri strategickej analýze postavenia jednotlivých produktových skupín alebo produktov na trhu treba brať do úvahy, že „ťažké deti“ sa za určitých podmienok môžu stať „hviezdami“ a „hviezdy“ sa s príchodom zrelosti premenia najskôr na „hotovosť“. kravy“ a potom na „psy“. Na základe údajov matice BCG si môžete vybrať nasledujúce hlavné možnosti pre marketingové stratégie podniku:

Rast a zvýšenie podielu na trhu – premena „otáznika“ na „hviezdu“;

Udržanie podielu na trhu je stratégiou pre dojné kravy, ktorých príjem je dôležitý pre rastúce typy produktov a finančné inovácie;

„úroda“, t. j. získavanie krátkodobých ziskov v maximálnej možnej veľkosti, aj na úkor znižovania podielu na trhu – stratégia pre slabé „dojné kravy“, zbavené budúcnosti, nešťastné „otázniky“ a „psy“;

Likvidácia podniku alebo jeho zanechanie a použitie prijatého
výsledné prostriedky v iných odvetviach – stratégia pre
„psy“ a „otázniky“, ktoré už nemajú príležitosti
investovať do zlepšenia svojej pozície.

Maticu BCG možno použiť:

Medzi výhody BCG matice z pohľadu jej využitia ako nástroja strategickej analýzy vnútorného prostredia podniku patria:

Zameriava pozornosť na spotrebiteľa, kľúčové konečné výsledky podniku - produkt (potravinový kôš podniku), objem jeho výroby a predaja a jeho ziskovosť, na základe čoho je možné analyzovať všetky kroky podniknuté v rámci Organizácia;

Umožňuje vizuálne prezentovať a podrobne analyzovať výsledky využívania prijatých marketingových stratégií podniku, postavenie na trhu a prínos každého produktu (druhu činnosti) k celkovým výsledkom podniku;

Ukazuje možné priority pri výbere možností pre marketingové, výrobné a finančné rozhodnutia pre rôzne typy aktivít, konkurenčné stratégie a vytváranie obchodného portfólia podniku;

Poskytuje určitý všeobecný obraz o dopyte a konkurencieschopnosti produktov podniku;

Pomáha zdôvodniť rôzne možnosti marketingových stratégií;

Je to jednoduchý, ľahko pochopiteľný a použiteľný prístup k strategickej analýze podnikového produktového koša.

K hlavnému nedostatky BCG matrice možno klasifikovať ako:

Viac zameraná na podniky, ktoré sú lídrami alebo ašpirujú na vedenie;

Neposkytuje odpoveď o strategickom potenciáli, schopnostiach podniku a efektívnosti využívania jeho zdrojov. Takáto dôležitá oblasť strategickej analýzy, akou je analýza podnikových zdrojov, zostáva mimo matice;

Neodpovedá na otázky, čo sa stane s „ťažkými deťmi“: či z nich vyrastú vodcovia alebo porazení, ako dlho budú horieť „hviezdy“ a „kravy“ budú produkovať vysoké výnosy mlieka;

Pri príprave matice môže byť ťažké nájsť relevantné informácie o produktoch konkurentov, napríklad o ich nákladoch, ktoré nie sú zahrnuté v štatistickom výkazníctve, ako aj v súvahách a výročných správach podnikov, ktoré možno nájsť v podnikového registra. Na úspešné použitie si matica vyžaduje dobrú znalosť konkurentov, trhu, pomerne presné umiestnenie produktov podniku na nej, ale neposkytuje na to vhodné analytické nástroje;

Matica je zameraná na finančné toky a produktové stratégie podniku, pričom nemenej dôležité sú preň aj stratégie v iných oblastiach činnosti: vo výrobe, technológii, personálu, manažmente, investíciách atď.;

Neberie do úvahy povahu trhu, počet konkurentov a iné trhové faktory, ktoré bez dodatočnej analýzy môžu viesť k prijatiu nesprávnych alebo menej ziskových stratégií.

Matica BCG získala široké uznanie v teórii a praxi manažmentu a je zahrnutá na štúdium v ​​mnohých učebniciach strategického manažmentu. Napriek uvedeným nedostatkom zostáva stále užitočným nástrojom pri plánovaní predaja a určovaní produktových stratégií pre podnik. Ekonomické podmienky sa síce od vzniku matice veľmi zmenili – v kontexte globalizácie sa výrazne zvýšil počet vonkajších faktorov a rýchlosť zmien na trhu, napriek tomu jej konštrukcia veľmi názorne demonštruje aktuálny stav produktu podniku. portfólia a poskytuje základ pre prijímanie nových rozhodnutí v oblasti strategického riadenia.

Matrix McKinsey

Vývojom prístupu navrhnutého spoločnosťou BCG je matica „Atraktivita priemyslu – strategická pozícia podniku“, ktorú vyvinula spoločnosť General Electric za účasti poradenskej firmy McKinsey na analýzu jej produktového portfólia. V literatúre o strategickom manažmente sa nachádza pod týmito dvoma názvami. Pri jej konštrukcii autori zohľadnili množstvo nedostatkov matice Boston Consulting Group a do analýzy zaviedli výrazne väčší počet trhových faktorov a hodnotiacich kritérií.

Matica McKinsey je tiež konštruovaná v dvojrozmernom súradnicovom systéme, ktorého vertikálna os predstavuje multifaktorový vektor „atraktívnosť odvetvia (trhu produktov)“ a horizontálna os predstavuje konkurenčnú pozíciu obchodnej jednotky podniku (produktu) na danom trhu. Na posúdenie pozície produktov podniku sa používajú integrálne ukazovatele „dobré“ (vysoké), „priemerné“, „nízke“. Pozostávajú z hodnotenia množstva faktorov, ktorých výber a výpočet sa vykonáva v procese vytvárania matice podnikom. V tabuľke V tabuľke 6.1 sú uvedené faktory, ktoré možno použiť na posúdenie atraktívnosti trhu produktov a jeho konkurenčného postavenia (pozície obchodnej jednotky podniku) na tomto trhu. Je potrebné zdôrazniť, že podľa oboch kritérií v tabuľke. 6.1 uvádza približný zoznam hodnotiacich faktorov. V každom konkrétnom prípade ich výber určuje samotný podnik, čo umožňuje zohľadniť charakteristiky každého odvetvia a každého podniku.

Tabuľka 6.1

Faktory určujúce atraktivitu trhu a strategickú pozíciu produktov podniku

Ppríťažlivostibtrhu	Strategická pozícia podnikov
Veľkosť trhu (objem predaja) a tempo rastu	Podiel podnikových produktov na trhu
Veľkosti trhových segmentov (charakteristiky hlavných skupín kupujúcich)	Podiel pokrytia hlavných trhových segmentov (skupiny kupujúcich) podnikom
Citlivosť trhu na ceny, úroveň služieb, zmeny vonkajších faktorov	Úroveň použitých technológií
Tendencia k sezónnosti a cyklickosti.	Úroveň nákladov a ziskovosti produktov spoločnosti v porovnaní s konkurenciou
Vplyv dodávateľa	Povaha vzťahov podniku s dodávateľmi
Technologický stav	Kvalita produktu
Úroveň súťaže	Kvalita riadenia podniku
Priemerná úroveň ziskovosti odvetvia	Personálna kvalifikácia
Ďalšie faktory dôležité pre podnik, ako sú ekonomické, sociálne, environmentálne alebo právne obmedzenia	Externý imidž, imidž podniku a ďalšie dôležité faktory

Matica pozostáva z deviatich políčok (štvorcov), prípadne má rozmer 3x3. V porovnaní s BCG maticou je podrobnejšia a umožňuje nielen podrobnejšiu klasifikáciu typov produktov podniku, ale aj širšie možnosti strategického výberu oblastí jeho činnosti (obr. 6.4). Objemy predaja analyzovaných typov produktov sú zobrazené na matici vo forme kruhov. Ich veľkosť musí zodpovedať celkovému objemu predaja produktov tohto typu na trhu. Podiel podniku je v tomto kruhu zvýraznený ako segment. Strategická pozícia produktu (oboru podnikania) s touto maticovou konštrukciou sa zlepšuje, keď sa v ňom pohybuje sprava doľava a zdola nahor.

Podnik, ktorý sa rozhodne použiť maticu McKinsey, musí posúdiť svoju pozíciu pre každú z tých, ktoré sú uvedené v tabuľke. 6.1 faktorov. Ich číselná hodnota je určená metódou znaleckých odhadov. Na výpočet takýchto hodnotení môžete použiť napríklad stupnicu hodnôt od 1 do 5, ktorá vám umožňuje rozlíšiť tri úrovne hodnotenia: 1-2 - nízke, 3 - stredné, 4-5 - vysoké. V prípade potreby je možné použiť iné váhy. Pozrime sa na podmienený príklad toho, ako je táto matica skonštruovaná.

Hodnotenie úrovne atraktívnosti odvetvia sa vypočíta v tomto poradí:

1. Stanoví sa celý rad faktorov alebo ukazovateľov, podľa ktorých sa bude posudzovať atraktívnosť odvetvia (trhu s výrobkami). Takýmito faktormi môžu byť rast odvetvia, intenzita konkurencie, priemerná ziskovosť priemyselných produktov, rast odvetvia, veľkosť trhu, technologická stabilita atď. (pozri tabuľku 6.1). Samotní vývojári matice určujú, aké faktory by sa mali brať do úvahy pri hodnotení odvetvia.

2. Podiel každého faktora na celkovom hodnotení atraktívnosti daného trhu je určený z hľadiska jeho významu pre podnik. Tým faktorom, ktoré sú najdôležitejšie pre hodnotenie atraktivity odvetvia, sa priraďuje vyššia váha, zatiaľ čo tým, ktoré sú menej dôležité, sa pripisuje nižšia váha. Pre uľahčenie výpočtov sú váhy rozdelené tak, že ich súčet sa rovná jednej.

3. Každý faktor dostane hodnotenie stupňa jeho atraktivity pre spoločnosť v posudzovanom odvetví. Určuje sa v závislosti od toho, aké príležitosti obsahuje na dosiahnutie cieľov spoločnosti. Hodnotenie sa vykonáva na päťbodovej škále: 5 - najatraktívnejšie, 1 - najmenej atraktívny parameter. Napríklad, ak má spoločnosť za cieľ rozšíriť objem predaja, ale odvetvie nerastie, parameter rastu odvetvia získa skóre 1. To znamená, že predstavuje hrozbu pre spoločnosť.

4. Vypočíta sa všeobecné hodnotenie atraktívnosti trhu. Hodnotenie relatívnej dôležitosti každého faktora sa vynásobí zodpovedajúcim hodnotením jeho atraktivity a všetky získané výsledky sa spočítajú. Výsledkom je súhrnné hodnotenie atraktívnosti odvetvia. Maximálne hodnotenie atraktivity odvetvia môže byť 5 a minimum - 1.

Podmienený príklad výpočtu atraktivity odvetvia je uvedený v tabuľke. 6.2. Celkové hodnotenie 4,5 naznačuje, že toto odvetvie činnosti (výroba tohto produktu, služba) je pre podnik veľmi atraktívne.

Tabuľka 6.2

VÝPOČET ATRAKTÍVNOSTI PRIEMYSLU

Integrálne (všeobecné) hodnotenie konkurenčného postavenia na trhu každého produktu vyrábaného podnikom sa počíta podobne ako pri výpočte hodnotenia atraktivity trhu. V podstate odráža kumulatívne hodnotenie sily podniku v analyzovanom druhu činnosti na trhu, jeho silných a slabých stránok v porovnaní s konkurenciou. Pri vykonávaní strategickej analýzy obchodného portfólia podniku pomocou metodológie McKinsey musí manažment tiež určiť, či bude každý produkt (odbor podnikania) hodnotiť na základe rovnakej skupiny faktorov alebo na základe najvýznamnejších faktorov pre trh. každý výrobok. Použitie prvého prístupu vytvára rovnaké podmienky pre porovnávanie produktov podnikového portfólia a určovanie stratégií v tejto oblasti. Druhý prístup umožňuje vyvodiť presnejší záver o konkurenčnom postavení podniku na trhu daného produktu. Hodnotenie strategickej pozície v konkurencii každého produktu (oblasti činnosti) určuje jeho miesto v horizontálnej matici a ukazuje, či na nej zaujíma silnú, priemernú alebo slabú pozíciu.

Po získaní hodnotenia atraktivity trhu a konkurenčnej pozície produktov podniku sa v súradnicovom systéme „atraktívnosť odvetvia/konkurenčná pozícia produktu“ skonštruuje polohovacia matica pre každý typ produktu. Každá z osí je rozdelená na tri rovnaké časti, ktoré charakterizujú stupeň atraktivity trhu (vysoká, priemerná, nízka) a postavenie produktov podniku na ňom (dobré, priemerné, zlé). Priesečník čiar, ktoré z nich vychádzajú, tvorí deväť štvorcov alebo maticových polí. Každý produkt podniku s uvedením jeho podielu na trhu je umiestnený v jednom z nich v súlade so získanými odhadmi. Celkové objemy predaja produktov tohto typu v odvetví a trhový podiel podniku, ako sme už uviedli, sú v matici pre prehľadnosť znázornené vo forme kruhu so zvýrazneným odvetvím podniku. Oblasť kruhu je určená na základe všeobecných podielov objemu predaja všetkých analyzovaných produktov podniku.

Čo naznačujú výsledky analýzy? Ak sa napríklad produkt firmy nachádza v najvýhodnejšej ľavej hornej bunke, dá sa povedať, že má dobrú konkurenčnú pozíciu na veľmi atraktívnom trhu a už má taký a taký podiel. To znamená, že spoločnosť v tejto oblasti má priaznivé vyhliadky rastu a môže pokračovať v tejto stratégii. Na maticovom modeli McKinsey znázornenom na obr. 6.4 ukazuje možné strategické rozhodnutia pre produkty, ktoré spadajú do zodpovedajúcich buniek matrice.

		KONKURENČNÁ POZÍCIA
Atraktívnosťtrhu	dobre	Priemerná	Zlé
Vysoká	Rast a priorita investície	Rast a priorita investície	Posilňovanie pozícií obmedzené investície
Priemerná	Rast a priorita investície	Použitie dosiahnuté, obmedzené investície	zber, odmietnutie tohto druhu podnikania
Nizkaya	Použitie dosiahnuté, obmedzené investície	zber, odmietnutie tohto druhu podnikania	zber, odmietnutie tohto druhu podnikania

Ryža. 6.4. Matricový model McKinsey

Podľa zahrnutých produktov v troch bunkách ľavej hornej časti matice,(možno je to lepšie takto:v troch bunkách s vysokou trhovou atraktivitou) podnik sa musí snažiť uplatňovať stratégiu rozvoja. Majú dobré konkurenčné postavenie v atraktívnych odvetviach, a preto sú najvyššou prioritou investícií. Ďalšie prioritou sú produkty umiestnené v troch bunkách, ktoré prebiehajú diagonálne od ľavého dolného rohu do pravého horného rohu matice. Aktivity, ktoré sa objavia v pravom hornom štvorci (nazývajú sa „otáznik“), môžu mať dobrú budúcnosť, ale na to musí spoločnosť vynaložiť značné úsilie na zlepšenie svojej konkurenčnej pozície. Produkty v ľavom dolnom štvorci sú jedným z dôležitých zdrojov hotovosti. Dnes sú dôležité pre udržanie normálneho života podniku, ale môžu zomrieť, pretože atraktívnosť tohto druhu podnikania je nízka.

Pre oddelenia, ktorých produkty zaberajú tri bunky v pravom dolnom rohu matice, ,(možno je to lepšie takto:tri bunky s nízkou atraktivitou na trhu) typicky odporúčanými stratégiami sú zber alebo prerezávanie. Tieto druhy činností sú pre podnik v nežiaducej pozícii a vyžadujú si pomerne rýchly a účinný zásah, aby sa predišlo možným vážnym negatívnym dôsledkom pre podnik.

Maticu McKinsey možno použiť v rovnakých smeroch ako matricu BCG:

Na určenie vyhliadok pre určité typy produktov alebo služieb, oblasti činnosti alebo divízií podniku a prijímanie strategických rozhodnutí o nich,

Vytvoriť obchodné portfólio podniku a optimalizovať ho;

Zdôvodniť strategické rozhodnutia o rozdelení alebo prerozdelení podnikových zdrojov alokovaných na rôzne typy činností;

Viesť rokovania medzi vrcholovým manažmentom podniku a vedúcimi oddelení a prijímať rozhodnutia o výške investícií do konkrétnej oblasti činnosti.

Z hľadiska použitia ako nástroja strategickej analýzy vnútorného prostredia podniku zachováva takmer všetko dôstojnosť Bostonská matica, ale predstavuje jej komplexnejšiu, flexibilnejšiu a detailnejšiu formu. Medzi jeho výhody patrí zohľadnenie najväčšieho počtu faktorov významných pre podnik, používanie spolu s vysokým a nízkym aj strednopriemernými odhadmi, zvýraznenie oblastí využitia zdrojov podniku, ktoré s najväčšou pravdepodobnosťou povedú k posilneniu jeho strategických pozícií.

K hlavnému nedostatky Matrice McKinsey ( niektoré z nich sú charakteristické aj pre bostonskú maticu) možno pripísať:

Je založená na analýze a konštatovaní toho, čo sa dosiahlo a nemôže bez dodatočného výskumu poskytnúť podobný obraz do budúcnosti, brať do úvahy vplyv zmien vo vonkajšom a vnútornom prostredí podniku;

Pri viacproduktovej výrobe stráca výhodu prehľadnosti alebo si vyžaduje samostatné zvažovanie jednotlivých produktových skupín;

V porovnaní s Bostonskou maticou je konštrukcia zložitejšia a časovo náročnejšia;

Pri príprave matice môže byť ťažké nájsť relevantné informácie o produktoch konkurentov, napríklad o ich nákladoch a ziskovosti, ktoré nie sú zahrnuté v štatistickom vykazovaní, ako aj v súvahách a výročných správach podnikov. Na úspešné použitie si matica vyžaduje dobrú znalosť konkurentov, trhu, pomerne presné umiestnenie produktov podniku na nej, ale neposkytuje na to vhodné analytické nástroje;

Matica je zameraná na finančné a produktové stratégie podniku, zatiaľ čo stratégie v iných oblastiach činnosti sú pre ňu nemenej dôležité: vo výrobe, technológii, personálu, manažmente, investíciách atď.;

Nevylučuje subjektívne, nepresné hodnotenia rôznych významných faktorov, ktoré môžu viesť k prijatiu nesprávnych alebo menej ziskových akčných stratégií.

(prejde do časti o organizáciách) Za jednu z odrôd uvažovaného prístupu možno považovať model McKinsey 7-C, ktorý upozorňuje na 7 hlavných vnútorných faktorov organizácie, ktoré ovplyvňujú jej činnosť. Patria sem: stratégia, suma zručností, zdieľané hodnoty, organizačná štruktúra, systémy, zamestnanci firmy, štýl. Vzťah medzi týmito faktormi je znázornený na obr. 6.2. Táto reprezentácia modelu je založená na myšlienke, že zvolená stratégia riadi všetky vybrané prvky organizácie a zodpovedá jej cieľom.

.

Význam modelu McKinsey 7-C je spojený predovšetkým s tým, že ukazuje dôležitosť pre strategické plánovanie nielen vývoja finančných ukazovateľov, ale aj zohľadňovania kvality práce a kvalifikácie zamestnancov, ako aj ľudských vzťahy a osobné potreby členov organizácie, premietnuté do konceptov „zdieľaných hodnôt“ a „organizačnej kultúry“. Pojem „štruktúra“ v ňom zahŕňa nielen organizačnú štruktúru podniku, ale aj kvalitu deľby práce. Pojem „systém“ zahŕňa všetky akceptované technológie, vrátane manažérskych.

ModelP1 PANI(zahrnieme to s odkazom na Petrov, potom SVOT)

Všetky modely strategickej analýzy (výber), ktoré boli diskutované vyššie, sú založené na ekonomickej a intuitívnej analýze. Žiadna z nich nie je explicitne formalizovaná

riešenia. Model, v ktorom je implementovaný formalizovaný prístup

v strategickej analýze (výbere) je PIMS („Dopad

o zisku z marketingovej stratégie“). V rámci regresného modelu sa zisťujú nielen faktory, ktoré najužšie súvisia so ziskovosťou, ale aj miera ich relatívneho vplyvu ako premenných na cieľovú funkciu.

Pôvodne bol model založený na informáciách od generála

Elektrické. Potom sa k týmto informáciám pridali údaje z mnohých iných korporácií. Navyše pre riadenie projektov

fungovanie tohto modelu, Inštitút strategických

plánovanie. Počet účastníkov (firiem) v tomto modeli po celú dobu

vzrástol, v dôsledku čoho sa modelová databáza neustále zväčšovala.

V súčasnosti modelovú databázu tvoria materiály od cca 3000 poľnohospodárskych podnikov, najmä od niekoľkých stoviek firiem

Severnej Ameriky a Európy. Teda spoločnosti dávajúce

informácie o ich typoch podnikania (a to sú údaje o aktuálnych

technické, ekonomické a účtovné ukazovatele podniku, stav obsluhovaného trhu, poprední konkurenti podniku atď.), čím sa zvyšuje reprezentatívnosť modelu a na oplátku dostanú vypočítané údaje modelu, ktorý slúži ako základ pre strategickú analýzu (výber). Jeho podstatou je to

že spoločnosť porovnáva vypočítaný model a skutočné údaje,

dostane príležitosť určiť, aké strategické akcie

na dosiahnutie úspechu, čo možno očakávať

z konkrétneho strategického výberu.

V uvažovanom modeli sú cieľovými funkciami účtovná návratnosť investícií (ROI), určená pomerom príjmu po odpočítaní podnikových nákladov k súčtu pracovného a fixného kapitálu v zostatkovej hodnote a cash flow (Cash Flow). Každý biznis v modeli je popísaný viac ako 30 faktormi, ktoré majú podľa ideológov modelu najväčší vplyv na prijatie konkrétneho smeru konania. Všetky faktory možno rozdeliť do (troch skupín analyzovaných strategických a situačných premenných) troch hlavných blokov: konkurenčná situácia, výrobná štruktúra a situácia na trhu. V každom bloku môžete pomenovať niektoré premenné. Prvým je podiel na trhu, relatívny podiel na trhu a relatívna kvalita produktu, zvýšenie každého z nich má pozitívny vplyv na ziskovosť. V druhom bloku - pomer výšky investovaného kapitálu k objemu predaja a pridanej hodnote (zvýšenie týchto ukazovateľov negatívne ovplyvňuje rentabilitu), ako aj miera využitia výrobných kapacít a úroveň produktivity práce (ich zvyšovanie má pozitívny vplyv). vplyv na ziskovosť). nakoniec

Ryža. 6.6. Základné bloky modelu PIMS s príkladmi konkrétnych premenných

(znamienko „+“ znamená priaznivý vplyv na ziskovosť, znamienko „-“ -

opačný efekt)

v treťom bloku - ukazovatele rastu trhu (pozitívny vplyv

o ziskovosti), kapitálová náročnosť odvetvia, pomer nákladov

pre marketing do výšky tržieb, celkového objemu nákupov (ich zvýšenie

má zvyčajne negatívny vplyv na ziskovosť).

Okrem výpočtu viacerých regresných rovníc, ktoré

ukázať, ako sa budú meniť cieľové funkcie v závislosti od

od zmien rôznych premenných, teda s prihliadnutím na špecifické stratégie

v určitej situácii na trhu účastník modelových výpočtov

môže dostať ďalšie štyri dokumenty.

1. Prvý ukazuje, aká úroveň ROI a CF bude normálna

pre daný charakter trhového prostredia, využitie

investície, typ spoločnosti a historický model

strategické akcie. Tieto výpočty sú založené na skutočnosti

minulé skúsenosti z obchodných oblastí, ktoré boli v takých

rovnaké podmienky. Odchýlky ROI spoločnosti od normálu,

môže napríklad ukázať, či sa podniku darí dobre alebo zle

v spoločnosti, aké sú rozhodujúce faktory úspechu.

2. Druhý ukazuje strategickú citlivosť, teda predikciu

čo by sa zmenilo (na rôzne obdobia - krátkodobé,

dlhodobé), ak nejaké

strategické zmeny. Citlivosť ukazuje, ako sa zmení

ziskovosť v závislosti od budúcich odhadov (podiel

trhu, kapitálovej náročnosti, produktivity práce a pod.).

3. Tretí dokument charakterizuje optimálnu stratégiu PIMS,

t.j. predpovedá, aká kombinácia strategických akcií

poskytne najlepšiu hodnotu ROI, CF.

4. Štvrtým blokom sú výsledky výpočtov pomocou zjednodušeného modelu

PIMS, ktorý berie do úvahy iba 18 premenných ovplyvňujúcich ziskovosť,

a nie 37, ako v hlavnom modeli. Tento blok obsahuje prvky

všetky predchádzajúce bloky, ale nie až tak podrobne.

Predpokladá sa, že zjednodušený model je dôležitý v prípadoch, keď

ťažké získať všetky informácie potrebné pre rozvoj

PIMS modely v plnom rozsahu.

Nepochybnou výhodou modelu podľa mnohých výskumníkov je

je použitie empirického materiálu. Avšak

aplikácie údajov PIMS, ako aj akýchkoľvek iných ekonomických a matematických

modely, môže slúžiť len ako prostriedok na osvojenie

manažérske rozhodnutia, a nie ako ich náhradu.

Databáza sa vytvára na Inštitúte strategického plánovania,

ktorá sa nachádza v Bostone (Massachusetts, USA) a má

pobočky v iných krajinách.

Jednou z najväčších výhod modelu je, že spôsobuje

diskusia a na zamyslenie. Možno vyvodiť závery

príliš unáhlene, ale diskusia vždy prebieha na správnej úrovni

a k veci.

Nevýhodou modelu PIMS je jeho tendencia byť do istej miery mechanický

pohľad a oddelenie od reality podnikania. Medzi prívržencami tohto

modely sú bežné najmä medzi zástancami technického prístupu

k plánovaniu, čo negatívne ovplyvňuje jeho povesť

v očiach tých, ktorí budujú svoju stratégiu na podnikateľskom základe

Zároveň je nepochybnou výhodou tohto modelu

možnosti výskumu, ktoré otvára. Na základe týchto štúdií

Vzniká veľa nových myšlienok týkajúcich sa rôznych aspektov

stratégií.

Pokiaľ ide o použiteľnosť tohto modelu pre ruské podmienky, potom

treba povedať, že zbierajú potrebné a reprezentatívne informácie

vytvoriť podobný model pre ruské podniky

zatiaľ nie je možné.

SWOT-analýza

SWOT analýza je najkomplexnejší strategický postup

podniková analýza. Zároveň v domácej literatúre

v otázkach strategického plánovania a riadenia ním nie je

našli viac odrazov v porovnaní s BCG matricami diskutovanými vyššie

a GE, ako aj modely PIMS. Preto sa to zdá nevyhnutné

prezradiť túto metódu podrobnejšie.

SWOT analýza (skratka pre prvé písmená slov: sila - sila,

slabosť - slabosť, príležitosť - príležitosť, hrozba - hrozba)

komplexne skúma vonkajšie prostredie a potenciál zdrojov

podnikov. Zároveň sa osobitná pozornosť venuje nielen

tvrdenia faktov, ale definícia „príležitostí“ a „hrozieb“, ktoré

vnáša do činnosti podniku vonkajšie prostredie

prostredie a „silné stránky“ a „slabé stránky“ vyplývajúce z dostupných zdrojov

potenciál primárnej úrovne riadenia. Na základe vyššie uvedeného

SWOT analýza je vykonaná štúdia

postupne podľa nasledujúceho postupu.

Maticovú metódu navrhol v 50. rokoch americký ekonóm I. Ansoff. Najznámejšia matica BCG, (Boston Consulting Group Matrix, Strategic Matrix, Boston Matrix, Growth-Share Matrix, Growth-Share Matrix), je postavená na dvoch faktoroch: rýchlosť rozvoja trhu (priemysel) a podiel na trhu. spoločnosťou. Pomocou tejto matice môžete analyzovať produkty spoločnosti, aktivity spoločnosti, obchodné jednotky, projekty atď.

Metóda pozostáva z hodnotenia trhového podielu každého produktu a hodnotenia stupňa rastu príslušného trhu (odvetvia). Hodnotenie podielu na trhu je výsledkom analýzy predaja všetkých účastníkov odvetvia a určenia podielu týchto predajov pripadajúcich na spoločnosť. Podiel je vyjadrený ako percento z objemu trhu. Hodnotenie rastu trhu je výsledkom analýzy časových radov zobrazujúcich historické predaje daného typu produktu. Miera rastu je vyjadrená ako percento z predchádzajúceho obdobia.

Matica BCG sa používa v procese strategickej analýzy a plánovania produktového programu (sortimentu produktov) a umožňuje správne rozdelenie zdrojov medzi dostupné produkty. Prestavba BCG matice po určitom čase môže byť užitočná v procese operatívneho riadenia sortimentu.

Boston Matrix je založený na modeli životného cyklu produktu, podľa ktorého produkt prechádza štyrmi fázami svojho vývoja: vstup na trh (problémový detský produkt), rast (hviezdičkový produkt), zrelosť (produkt dojnej kravy“). a pokles (produkt-"pes"). Matica BCG je grafickým zobrazením pozícií konkrétneho typu podnikania v strategickom priestore „miery rastu / podiel na trhu“.

Vodorovná os na grafe zodpovedá podielu produktov na trhu. Keď sa pohybujete sprava doľava, podiel na trhu klesá. Vertikálna os zodpovedá tempu rastu trhu. Najvyšší bod zodpovedá maximálnej rýchlosti rastu, najnižší bod zodpovedá minimu. Extrémne nízky bod môže mať aj zápornú hodnotu – to znamená, že existuje produkt, ktorého trh sa zmenšuje. Keď sa pohybujete zhora nadol, rýchlosť rastu klesá. V súradnicových osiach trhového podielu/rastu trhu je každý produkt zafixovaný ako kruh, ktorého stred má súradnice zodpovedajúce získaným odhadom trhového podielu a rastu trhu a polomer je úmerný podielu produktu na objeme predaja spoločnosti. .

Ďalej je celý rozsah podielov na trhu produktov rozdelený na dve časti - vysoký podiel (pravá časť sortimentu) a nízky podiel (ľavá časť sortimentu). Rozsah tempa rastu je tiež rozdelený na dve časti – vysoké miery (horná časť rozsahu) a nízke miery (spodná časť rozsahu). V dôsledku toho dostaneme maticu, ako je tá, ktorá je uvedená nižšie.

Úloha produktu je určená jeho miestom v matrici. Celkovo existujú štyri kvadranty, a teda štyri typy produktov:

„Hviezda“ je produkt, ktorý má významný podiel na rastúcom trhu. Kruh predstavujúci tento produkt je v pravom hornom kvadrante matice. Spoločnosť s takýmito výrobkami, najmä ak majú významný podiel na tržbách spoločnosti (to znamená, že polomery kruhov zobrazujúcich tieto výrobky sú veľké), vynaloží značné prostriedky na údržbu týchto výrobkov. V módnom priemysle si takéto výrobky vyžadujú špeciálne zaobchádzanie: treba správne predpovedať čas pádu „hviezdy“.

„Dojná krava“ je produkt, ktorý má významný podiel na nízko rastúcom alebo klesajúcom trhu. Kruh produktu sa nachádza v pravom dolnom kvadrante matice. Potreba nákladov na údržbu a marketing takéhoto produktu je nízka a vzhľadom na vysoký podiel na trhu takýto produkt generuje príjem. Takýto produkt zvyčajne poskytuje prostriedky na vývoj nových produktov. V šijacích podnikoch môžu byť „dojnými kravami“ rôzne druhy špeciálneho oblečenia, výrobky klasického dizajnu atď.

Question Mark (Problem Child, Wildcat, Dark Horse) je produkt s nízkym podielom na rýchlo rastúcom trhu. Kruh produktu sa nachádza v ľavom hornom kvadrante matice. Trh (teda potreba) takéhoto produktu rastie, ale na zvýšenie jeho produkcie a zachytenie významného podielu na trhu sú potrebné značné finančné prostriedky. Tieto prostriedky možno získať od dojných kráv. Môže sa však rozhodnúť o odstránení takéhoto produktu.

"Pes" ("Kačica chromá") je produkt s nízkym podielom na stabilnom alebo klesajúcom trhu. Kruh produktu sa nachádza v ľavom dolnom kvadrante matice. Takéto produkty zvyčajne vyžadujú neúmerne veľké množstvo zdrojov. V šijacích podnikoch môžu tieto produkty zahŕňať imidžové produkty, ktoré podporujú predaj iných produktov (doplnkov) alebo inovatívne produkty, ktoré sú stále testované zákazníkmi. Odborníci navrhujú oddeliť takéto produkty do samostatnej inovačnej skupiny.

V závislosti od kombinácie podielu na trhu a rastu sa pre každé námestie vyberá individuálna marketingová stratégia. Jednou z možných stratégií je neustále vytvárať produkty, po ktorých je dopyt. Peniaze získané z takýchto obľúbených produktov je možné investovať do „problémov“ s cieľom dosiahnuť ich premenu na „hviezdy“. Ako trh dozrieva, hviezdy sa stávajú populárnymi dojnými kravami a proces sa opakuje. Graficky je matica znázornená na obr. 8.1

Ryža. 8.1. BCG Matrix

Výhodou BCG matrice je jej prehľadnosť. Matica umožňuje na jednom hárku papiera vidieť štruktúru produktového portfólia a určiť zdroje finančných zdrojov (to znamená, ktoré produkty sú darcami a ktoré prijímateľmi finančných zdrojov), ako aj rozhodovať o odstránení a vývoj určitých produktov.

Nevýhodou matice je jej konvencia. Je ťažké odpovedať na otázku, kde nakresliť deliacu čiaru medzi „vysokými“ a „nízkymi“ podielmi na trhu a ďalšou otázkou je, ktoré miery rastu sa považujú za „vysoké“ a ktoré za „nízke“. Odpovede na tieto otázky určujú polohy hraníc kvadrantov matice a následne priradenie produktov do určitých tried. Metóda na tieto otázky neodpovedá, necháva ich na svedomí odborníkov. To znamená, že získané odhady sú do značnej miery subjektívne.

Zdôvodnenie rozhodnutí prijatých na základe tejto metódy sa tiež zdá nejasné. Povedzme, že produkt je definovaný ako „Pes“. Čo z toho vyplýva? To do značnej miery závisí od toho, aká je prognóza poklesu trhu. Ak sa trh scvrkne na nulu, teda po produkte tohto typu prestane byť vôbec dopyt, malo by sa rozhodnúť v prospech stiahnutia produktu. Ak sa trh scvrkne na prirodzenú spotrebu (povedzme, dôjde k zníženiu prudkého dopytu spôsobeného módou alebo prestížou) a konkurenti stiahnu podobné produkty, potom je možná možnosť zníženia produkcie produktov na minimum.

Klasická matica BCG sa na domácom trhu ťažko používa z nasledujúcich dôvodov:

Nemáme spoľahlivé informácie o trhových podieloch konkurentov;

Väčšina domácich firiem má len niekoľkoročnú históriu, čo nám neumožňuje použiť koncept priemernej ročnej miery rastu;

Módne výrobky patria do kategórie odlišných výrobkov, v dôsledku čoho sú potrebné údaje nielen o určitom type výrobku, ale aj o jeho konkrétnom modeli.

V dôsledku toho koncept podielu na trhu stráca význam, ktorý mu pôvodne pripisovali vývojári matice. Preto sa navrhuje upravená verzia matice BCG pre domáce podniky.

Na tento účel sa navrhuje:

Vyberte ukazovatele, ktoré najlepšie charakterizujú činnosti spoločnosti (výnosy, zisk, príjem atď.);

Ako jeden parameter by ste mali použiť ročnú (a nie priemernú ročnú) mieru rastu vybraného ukazovateľa (na jej výpočet by ste mali zvoliť posuvné časové obdobie rovnajúce sa 12 mesiacom pred dátumom analýzy a pomocou najmenších štvorcov vypočítajte ročnú mieru rastu pomocou 12 bodov);

Hranicu delenia pre prvý parameter je vhodné nastaviť na úrovni ročnej miery inflácie pre daný typ produktu (alebo priemernej miery inflácie); * ako druhý parameter by sa mal použiť podiel (v %) každého produktu (objektu) na celkovom objeme predaja spoločnosti;

Rozdelenie hranice podľa druhého parametra by sa malo určiť pomocou Paretovho zákona (20: 80). Ak to chcete urobiť, musíte sčítať podiely produktov zoradené v zostupnom poradí. Hranica sa vykresľuje pri hodnote podielu produktu, pri ktorom súčet podielov presahuje 80 %.

Navrhuje sa tiež, aby bol „podiel na trhu“ charakterizovaný podielom, ktorý daný produkt (HKP) zaberá na celkovom predaji (zisku) spoločnosti:

K = Yi/Yo* 100 %; Kde

Yo - celkový objem predaja v peňažnom vyjadrení za základné obdobie;

Yi je objem predaja produktov i-tej skupiny produktov za rovnaké obdobie.

Zároveň pri analýze konkrétneho modelu treba brať jeho predaje vo vzťahu k danej sortimentnej skupine ako celku, a nie k celému sortimentu ako celku.

Ako druhá charakteristika skupiny produktov (vertikálna os matice) sa počas základného obdobia navrhuje parameter „podiel skupiny produktov na rýchlosti zmeny objemu predaja podniku“ podľa lineárneho trendu.

Navrhuje sa, aby sa lineárny trend funkcie predaja vypočítal pomocou rovnice:

Yo = Ao * X + Vo; Kde

Yo - odhadovaný objem predaja;

X - zúčtovacie obdobie (mesiac);

Ао - odhadovaná zmena (nárast alebo pokles) tržieb v porovnaní s predchádzajúcim fakturačným obdobím.

Rozdelenie produktov (objektov) do skupín matice BCG by nemalo slúžiť ako základ pre kategorické závery. Pre každú skupinu by sa mal vypracovať a pod kontrolou plán dodatočnej analýzy a vývoja opatrení. Keďže výsledky analýzy pomocou BCG matice nevyhnutne ovplyvnia osobné (kariérne) záujmy konkrétnych ľudí, je potrebné predchádzať pokusom o diskreditáciu výsledkov a samotnej metódy z ich strany.

Takáto úvaha dáva zmysel dynamike pohybu reprezentujúcich bodov z kvadrantu do kvadrantu a umožňuje nám načrtnúť optimálne správanie spoločnosti na základe pochopenia logiky prírodných procesov v nej prebiehajúcich.

Pomocou matice BCG v šijacom podniku je teda možné určiť:

Vedúci typ produktu v porovnaní s konkurenciou;

Dynamika predajných trhov.

Matica je založená na predpoklade, že čím väčší je podiel produktu na trhu, tým nižšie sú relatívne náklady a tým vyšší je celkový zisk. Analýza prijatého portfólia objednávok ukazuje, ako realisticky bol marketingový plán vypracovaný. Táto postupnosť fáz umožňuje výrobcovi nových produktov urýchliť propagáciu tovaru od prvej etapy životného cyklu po poslednú a vytvoriť optimálnu štruktúru sortimentu.

Možno je ťažké uviesť príklad známejšieho, vizuálneho a jednoduchšieho nástroja na analýzu portfólia BCG matrica. Diagram rozdelený do štyroch sektorov s originálnymi, zapamätateľnými názvami („Hviezdy“, „Mŕtve psy“, „Problémové deti“ a „Dojné kravy“) dnes pozná každý obchodník, manažér, učiteľ alebo študent.

Matica, ktorú vyvinula Boston Consulting Group (USA), si rýchlo získala popularitu vďaka svojej jednoduchosti a prehľadnosti analýzy produktov, divízií alebo spoločností na základe dvoch objektívnych faktorov: ich podielu na trhu a miery rastu trhu. A dnes je matica BCG jedným z minimálnych množstiev vedomostí, ktoré musí ovládať každý ekonóm.

BCG Matrix: koncept, podstata, vývojári

BCG Matrix– nástroj pre strategickú portfóliovú analýzu trhového postavenia tovarov, spoločností a divízií na základe ich trhového rastu a trhového podielu.

Nástroj, akým je matica BCG, je v súčasnosti široko používaný v manažmente, marketingu a iných oblastiach ekonomiky (nielen). BCG Matrix vyvinuli odborníci Boston Consulting Group (Boston Consulting Group), poradenská spoločnosť v oblasti riadenia, koncom 60. rokov 20. storočia pod vedením o Bruce Henderson. Matica vďačí za svoje meno tejto spoločnosti. Okrem toho sa matica Boston Consulting Group stala jedným z prvých nástrojov analýzy portfólia.

BCG Matrix. Tu je horizontálna os (relatívny podiel na trhu) obrátená: vyššie hodnoty sú umiestnené vľavo, nižšie hodnoty vpravo. Podľa môjho názoru je to nelogické a vytvára to zmätok. Preto v nasledujúcom budeme používať priame poradie hodnôt osí: od najmenšej po najväčšiu a nie naopak, ako tu.

Prečo potrebujete firemnú BCG maticu? Ako jednoduchý, ale efektívny nástroj vám umožňuje identifikovať najsľubnejšie a naopak „najslabšie“ produkty alebo divízie podniku. Konštrukciou BCG matice získa manažér alebo marketér jasný obraz, na základe ktorého sa môže rozhodnúť, ktoré produkty (divízie, skupiny produktov) sa oplatí rozvíjať a chrániť a ktoré by sa mali eliminovať.

V grafickom vyjadrení sa BCG matica skladá z dvoch osí a štyroch štvorcových sektorov uzavretých medzi nimi. Pozrime sa na postupnú konštrukciu matice BCG:

1. Zber počiatočných údajov.

Prvým krokom je vytvorenie zoznamu tých produktov, divízií alebo spoločností, ktoré budú analyzované pomocou BCG matice.
Potom potrebujú zhromaždiť údaje o objemoch predaja a/alebo ziskoch za určité obdobie (napríklad za posledný rok). Okrem toho budete potrebovať podobné údaje o predaji kľúčového konkurenta (alebo viacerých veľkých konkurentov).

Pre pohodlie je vhodné uvádzať údaje vo forme tabuľky. To uľahčí ich spracovanie.

Prvým krokom je zhromaždiť všetky zdrojové údaje a zoskupiť ich do tabuľky.

2. Výpočet miery rastu trhu za rok.

Potom sa pre každý analyzovaný produkt (divízia) vypočíta miera rastu trhu.

3. Výpočet relatívneho podielu na trhu.

Po vypočítaní miery rastu trhu pre analyzované produkty (divízie) je potrebné vypočítať ich relatívny podiel na trhu. Existuje niekoľko spôsobov, ako to urobiť. Klasickou možnosťou je vziať objem predaja analyzovaného produktu spoločnosti a vydeliť ho objemom predaja podobného produktu hlavného (kľúčového, najsilnejšieho) konkurenta.

Napríklad objem predaja nášho produktu je 5 miliónov rubľov a najsilnejší konkurent, ktorý predáva podobný produkt, je 20 miliónov rubľov. Potom bude relatívny trhový podiel nášho produktu 0,25 (5 miliónov rubľov vydelených 20 miliónmi rubľov).

Ďalším krokom je výpočet relatívneho podielu na trhu (vo vzťahu k hlavnému konkurentovi).

V štvrtej a poslednej fáze sa uskutočňuje samotná konštrukcia matice Boston Consulting Group. Z počiatku čerpáme dve osi: vertikálnu (miera rastu trhu) a horizontálnu (relatívny podiel na trhu).

Každá os je rozdelená na polovicu na dve časti. Jedna časť zodpovedá nízkym hodnotám ukazovateľov (nízka miera rastu trhu, nízky relatívny trhový podiel), druhá – vysoké hodnoty (vysoká miera rastu trhu, vysoký relatívny trhový podiel).

Dôležitou otázkou, ktorú je potrebné vyriešiť, je, aké hodnoty miery rastu trhu a relatívneho podielu na trhu by sa mali považovať za centrálne hodnoty rozdeľujúce osi matice BCG na polovicu? Štandardné hodnoty sú nasledovné: pre tempo rastu trhu – 110% , Pre relatívny podiel na trhu – 100% . Ale vo vašom prípade sa tieto hodnoty môžu líšiť, musíte sa pozrieť na podmienky konkrétnej situácie.

A posledným krokom je konštrukcia samotnej BCG matice, po ktorej nasleduje jej analýza.

Každá os je teda rozdelená na polovicu. V dôsledku toho sa vytvoria štyri štvorcové sektory, z ktorých každý má svoj vlastný názov a význam. O ich analýze si povieme neskôr, ale zatiaľ by sme mali analyzované produkty (divízie) vykresliť do poľa BCG matice. Za týmto účelom dôsledne označte na osiach mieru rastu trhu a relatívny trhový podiel každého produktu a na priesečníku týchto hodnôt nakreslite kružnicu. V ideálnom prípade by mal byť priemer každého takéhoto kruhu úmerný zisku alebo výnosu zodpovedajúcemu danému produktu. Týmto spôsobom môžete urobiť maticu BCG ešte informatívnejšou.

BCG matricová analýza

Po vytvorení matice BCG uvidíte, že vaše produkty (divízie, značky) sú v rôznych štvorcoch. Každý z týchto štvorcov má svoj vlastný význam a špeciálny názov. Pozrime sa na ne.

Pole BCG matice je rozdelené do 4 zón, z ktorých každá má svoj vlastný typ produktu/divízie, vývojové vlastnosti, trhovú stratégiu atď.

HVIEZDY. Majú najvyššie miery rastu trhu a majú najväčší podiel na trhu. Sú obľúbené, atraktívne, perspektívne, rýchlo sa rozvíjajú, no zároveň do seba vyžadujú značné investície. Preto sú „Hviezdy“. Skôr či neskôr sa rast „hviezd“ začne spomaľovať a potom sa zmenia na „dojné kravy“.

DOJNICE(známy ako „Tašky na peniaze“). Vyznačujú sa veľkým podielom na trhu s nízkou mierou rastu. „Dojné kravy“ nevyžadujú nákladné investície a zároveň prinášajú stabilný a vysoký príjem. Spoločnosť tento príjem používa na financovanie iných produktov. Odtiaľ pochádza názov týchto produktov doslova „mlieko“.

DIVOKÉ Mačky(známe aj ako „tmavé kone“, „problémové deti“, „problémy“ alebo „otázniky“). U nich je to naopak. Relatívny podiel na trhu je malý, ale tempo rastu predaja je vysoké. Zvýšenie ich podielu na trhu si vyžaduje veľké úsilie a náklady. Preto musí spoločnosť vykonať dôkladnú analýzu matice BCG a zhodnotiť, či sú „tmavé kone“ schopné stať sa „hviezdami“ a či sa do nich oplatí investovať. Vo všeobecnosti je obraz v ich prípade veľmi nejasný a stávky sú vysoké, a preto sú to „tmavé kone“.

MŔTVE PSY(alebo Lame Ducks, Dead Weight). Všetko je pre nich zlé. Nízky relatívny podiel na trhu, nízka miera rastu trhu. Príjmy, ktoré vytvárajú, a ziskovosť sú nízke. Väčšinou platia za seba, ale nič viac. Nie sú žiadne vyhliadky. „Mŕtve psy“ by sa mali zbaviť alebo by sa malo zastaviť ich financovanie, ak sa im dá vyhnúť (môže nastať situácia, keď ich budú potrebovať napríklad „hviezdy“).

BCG maticové scenáre (stratégie)

Na základe analýzy produktov podľa matice Boston Consulting Group môžeme pre BCG maticu navrhnúť tieto hlavné stratégie:

ZVYŠOVANIE PODIELU NA TRHU. Aplikovateľné na "Dark Horses" s cieľom premeniť ich na "Hviezdy" - obľúbený a dobre predávaný produkt.

ZACHOVANIE PODIELU NA TRHU. Vhodné pre „dojné kravy“, pretože prinášajú dobrý stabilný príjem a je žiaduce tento stav čo najviac udržiavať.

ZNÍŽENIE PODIELU NA TRHU. Možno vo vzťahu k „psom“, neperspektívnym „problémovým deťom“ a slabým „dojným kravám“.

LIKVIDÁCIA. Likvidácia tohto druhu podnikania je niekedy jedinou rozumnou možnosťou pre „psy“ a „problémové deti“, ktoré s najväčšou pravdepodobnosťou nie sú predurčené stať sa „hviezdami“.

Závery o BCG matrici

Po zostavení a analýze matice Boston Consulting Group z nej možno vyvodiť niekoľko záverov: 1. Manažérske a obchodné rozhodnutia by sa mali robiť vo vzťahu k nasledujúcim skupinám matice BCG:
a) Hviezdy – udržanie si vedúcej pozície;
b) Dojné kravy - získanie maximálneho možného zisku za čo najdlhšie časové obdobie;
c) Divoké mačky – pre sľubné produkty, investície a rozvoj;
d) Mŕtve psy – ukončenie ich podpory a/alebo stiahnutie z trhu (ukončenie).

BCG Matrix. Oranžová šípka ukazuje životný cyklus produktu, ktorý postupne prechádza všetkými fázami, od stavu „divokých mačiek“ až po „mŕtve psy“. Fialové šípky zobrazujú typické investičné toky.

2. Mali by sa prijať opatrenia na vytvorenie vyvážené portfólio podľa BCG matice. V ideálnom prípade takéto portfólio pozostáva z 2 druhov tovaru:

a) Produkty, ktoré generujú príjem pre spoločnosť súčasnosť. Sú to „Dojné kravy“ a „Hviezdy“. Dnes, práve teraz, dosahujú zisky. Prostriedky získané od nich (predovšetkým od Cash Cows) môžu byť investované do rozvoja spoločnosti.

b) Tovar, ktorý spoločnosti poskytnú budúci príjem. Toto sú nádejné divoké mačky. V súčasnosti môžu generovať veľmi malý príjem, žiadny príjem alebo môžu byť dokonca stratové (kvôli investíciám do ich rozvoja). Ale v budúcnosti, za priaznivých podmienok, sa tieto „divoké mačky“ stanú „dojnými kravami“ alebo „hviezdami“ a začnú generovať dobrý príjem.

Takto má vyzerať vyvážené portfólio podľa BCG matice!

Výhody a nevýhody BCG matrice

BCG matica ako nástroj na analýzu portfólia má svoje klady a zápory. Uveďme si niektoré z nich.

Výhody BCG matrice:

• dobre premyslený teoretický rámec ( vertikálna os zodpovedá životnému cyklu výrobku, horizontálna os zodpovedá vplyvu výrobného rozsahu);
• objektivita odhadovaných parametrov ( tempo rastu trhu, relatívny podiel na trhu);
• jednoduchosť konštrukcie;
• jasnosť a jasnosť;
• veľká pozornosť sa venuje peňažným tokom;

Nevýhody BCG matrice:

• je ťažké jasne určiť podiel na trhu;
• posudzujú sa iba dva faktory, zatiaľ čo ostatné rovnako dôležité faktory sa prehliadajú;
• nie všetky situácie možno opísať v rámci 4 študijných skupín;
• nefunguje pri analýze odvetví s nízkou úrovňou konkurencie;
• dynamika ukazovateľov a trendov sa takmer nezohľadňujú;
• Matica BCG vám umožňuje rozvíjať strategické rozhodnutia, ale nehovorí nič o taktických aspektoch pri implementácii týchto stratégií.

Stiahnite si hotovú šablónu pre maticu BCG vo formáte Excel

Galyautdinov R.R.

© Kopírovanie materiálu je prípustné len s priamym odkazom na

Matica „Rast – podiel na trhu“ alebo matica BCG- jeden z najbežnejších, klasických nástrojov a najmä portfóliová analýza stratégií spoločnosti. Matrica získala slávu a meno vďaka práci Boston Consulting Group (BCG, alebo po rusky Boston Consulting Group, BKG) a zakladateľa tejto skupiny B. Hendersona.

V 70. rokoch 20. storočia BCG vyvinula originálnu metódu klasifikácie produktov, ktorá pomohla optimalizovať peňažné toky podľa pozície, miesta, ktoré produkt alebo služba zaujíma v poli matice. Matica BCG vám umožňuje klasifikovať tovar alebo služby produkované podnikom (organizáciou) v závislosti od alebo v závislosti od dynamiky preferencií spotrebiteľov pre konkrétny produkt. Model teda priamo odráža preferencie spotrebiteľov týkajúce sa konkrétneho produktu.

Matica BCG používa dve kritériá na klasifikáciu existujúcich a možných produktových stratégií spoločnosti:

1. miery rastu cieľového segmentu trhu ako charakteristika jeho atraktivity;
2. podiel na trhu vo vzťahu k najnebezpečnejšiemu (najväčšiemu) konkurentovi ako charakteristika konkurencieschopnosti.

Pre každé kritérium sa hodnotenie určuje pomocou binárneho systému: vysoká/nízka miera rastu trhu a veľký/malý relatívny podiel na trhu. Výsledkom je matica so štyrmi kvadrantmi, z ktorých takmer každý dostal niekoľko mien (pozri obrázok).

V tejto matici zodpovedá horizontálna stredná čiara pozdĺž osi „Trhová miera rastu“, ktorá oddeľuje „hviezdy“ a „divoké mačky“ od „dojných kráv“ a „psov“, priemernej miere rastu hrubého produktu na trhu. ide o vážený priemer mier rastu rôznych segmentov, v ktorých spoločnosť pôsobí, alebo iný ukazovateľ porovnateľnej atraktivity trhových segmentov.

Vertikálna stredná čiara pozdĺž osi relatívneho podielu na trhu, ktorá oddeľuje hviezdy a dojné kravy od divých mačiek a psov, zodpovedá jednej vo vzťahu medzi podielom na trhu danej firmy a podielom vedúceho konkurenta v konkrétnom segmente trhu. podľa konkrétneho produktu.

V iných možnostiach sa používajú aj absolútne hodnoty týchto ukazovateľov.

Pre ukazovateľ podielu na trhu je možné použiť logaritmickú stupnicu. Relativita znamená rozdelenie odhadov pre konkrétne produkty ich najvyššími hodnotami pre vaše vlastné alebo konkurenčné produkty. Rozsah zmien relatívnych ukazovateľov teda leží od 0 do 1. Pre ukazovateľ podielu na trhu sa v tomto prípade používa obrátená stupnica, t.j. v matici sa pohybuje od 1 do 0, hoci v niektorých prípadoch možno použiť aj rovnú stupnicu. Miera rastu trhu sa určuje za určité časové obdobie, povedzme za rok.

Existuje aj upravená verzia matice, v ktorej má každý z odhadov tri možné hodnoty: pod priemerom trhu, na úrovni priemeru a nad priemerom trhu. Počet kvadrantov sa tak zvýši na deväť (3 x 3). Zvyčajne sa pri použití matice BCG používa tretí indikátor, ktorého hodnota určuje polomer kruhu nakresleného okolo bodu charakterizujúceho polohu produktu v matici alebo oblasť kruhu. Vo väčšine prípadov, alebo sa ako taký indikátor používa, je účasť produktu na pokrytí a zisku.

Matica BCG je zostavená pre jednotlivé trhy aj pre celkový trh. Okrem úrovne jednotlivých produktov sa uplatňuje na úrovni strategických obchodných jednotiek (SBU) a organizácie ako celku.

BCG matica je založená na dvoch základných hypotézach a predpokladoch:

1. Čím väčší je podiel na trhu, tým silnejšie je postavenie organizácie v konkurencii. Významný podiel na trhu odráža úspory nákladov vďaka , zatiaľ čo malý podiel na trhu odráža zvýšené náklady. Z toho vyplýva, že najväčší konkurent má najvyššie a najvýhodnejšie finančné toky.
2. Čím väčšie tempo rastu, tým väčšie možnosti rozvoja. Prítomnosť na rastúcich trhoch znamená zvýšenú potrebu a na pomaly rastúcich trhoch zodpovedajúco nízku potrebu.

Je ľahké vidieť, že štyri kvadranty odrážajú rôzne štádiá životného cyklu produktu a každý si vyžaduje špeciálne strategické rozhodnutia, ktoré zahŕňajú špeciálne konkurenčné stratégie, ktorých kombinácia tvorí jednu alebo druhú stratégiu portfólia.

Ak sa produkty vyznačujú vysokými hodnotami oboch ukazovateľov, potom sa nazývajú "hviezdy", mali by sa podporovať a posilňovať. Je pravda, že „hviezdy“ majú jednu nevýhodu: keďže sa trh vyvíja vysokým tempom, „hviezdy“ požadujú vysoké ceny, čím „požierajú“ peniaze, ktoré zarobia.

Ak sa produkty vyznačujú vysokou hodnotou ukazovateľa X a nízkym Y, potom sa nazývajú "dojné kravy" a sú generátormi finančných prostriedkov pre organizáciu, keďže nie je potrebné investovať do rozvoja produktu a trhu (trh nerastie alebo nerastie mierne), ale nemajú budúcnosť.

Pri nízkej hodnote ukazovateľa X a vysokej hodnote Y sú produkty tzv "divoké mačky" ("problémové deti"), je potrebné ich špeciálne preštudovať, aby sa zistilo, či sa s určitými investíciami môžu zmeniť na „hviezdy“.

Keď oba indikátory, X a Y, majú nízke hodnoty, potom sa volajú produkty „porazení“ („psi“, „skvelí psi“) prináša buď malé zisky alebo straty. Mali by sa zlikvidovať vždy, keď je to možné, pokiaľ neexistujú závažné dôvody na ich zachovanie (možné obnovenie dopytu, spoločenský význam produktu atď.).

Úspešné produkty zvyčajne začínajú ako divoké mačky, stávajú sa hviezdami, stávajú sa dojnými kravami, keď sa nasýti dopyt, a končia ako psy. Presnejšie to vyzerá takto.

Cash Cows (pomalý rast/vysoký podiel): Produkty, ktoré môžu v zásade generovať viac peňazí, než je potrebné na udržanie ich podielu na trhu. Z jedného alebo druhého objektívneho dôvodu, najčastejšie súvisiaceho s vyspelosťou a nasýtenosťou trhu, môže byť tempo rastu trhu a objemy predaja daného produktu v tomto kvadrante nulové. Hlavná úloha „kráv“: sú zdrojom finančných zdrojov na rozvoj diverzifikácie či výskumu, na podporu iných kategórií tovarov z iných kvadrantov. Prioritným strategickým cieľom je „úroda“.

„Psy“ („pomalý rast/nízky podiel“): najnepríjemnejšia pozícia na trhu. Zvyčajne sú cenovo nevýhodné, a preto majú malú nádej na zvýšenie podielu na trhu, najmä preto, že boj na trhu je z veľkej časti ukončený. Niekedy sa takéto tovary zachovávajú z tvrdohlavosti, v márnej nádeji, že sa zázračne premenia späť na „obličky“, niekedy na vyplnenie medzery, aby nepriviedli konkurentov do pokušenia. Prioritnou stratégiou je v každom prípade skromná existencia.

„Divoké mačky“ („rýchly rast/nízky podiel“): produkty v tejto skupine vyžadujú značné finančné prostriedky na udržanie rastu. Táto „najproblematickejšia“ časť sortimentu zahŕňa produkty, ktorých podiel je relatívne nízky, ale miera rastu je vysoká. Sú síce v menej výhodnej pozícii ako líder, no s rozširovaním trhu majú šancu na úspech. „Otazníky“ nemôžu zostať v ich kvadrante dlho. Ak týmto produktom nebude poskytnutá finančná podpora na prechod do kategórie „hviezdy“, vyvinú sa z nich „psy“, keď sa povaha dynamiky trhu zmení na menej atraktívne hodnoty, takže existuje alternatíva: zvýšiť podiel na trhu alebo investovať.

„Hviezdy“ („rýchly rast/vysoký podiel“): popredné produkty na rýchlo rastúcom trhu. Na udržanie rastu si tiež vyžadujú značné finančné prostriedky. Vďaka svojej konkurencieschopnosti sú však schopné poskytnúť značné zisky; Ako trh dozrieva, nahrádzajú predchádzajúce dojné kravy. Ak neinvestujete dostatok peňazí do posilňovania a ochrany týchto pozícií, „hviezda“ sa môže rýchlo zmeniť nielen na „kravu“, ale aj na „psa“.

Rozsah podnikania v tejto matici môže byť označený kruhom s plochou úmernou objemu predaja alebo výnosom, a ešte správnejšie - úmerným podielu pokrytia fixných nákladov a ziskov, pretože každý produkt musí a priori pokrývať variabilné náklady. .

Analýza by sa mala vykonávať dynamicky a sledovať vývoj každého podnikania v čase. Charakter vývoja môže byť vyjadrený vektorom nasmerovaným do jedného alebo druhého kvadrantu matice, ako aj bodkovaným obrázkom kruhu s novým priemerom (odrážajúcim budúcu ziskovosť produktu).

Jedným z hlavných úspechov matice BCG bolo to, že vytvorila úzke prepojenie medzi strategickým umiestnením a finančnou výkonnosťou. Má však aj svoje obmedzenia:

• použiteľnosť matice je obmedzená na odvetvia s hromadnou výrobou, kde sa jasne prejavuje efekt úspor z rozsahu;
• matica najčastejšie neodráža tzv. externé konkurenčné výhody získané úspešným výberom segmentu a primeranou diferenciáciou produktov;
• Prísne analytický prístup k použitiu matice si vyžaduje množstvo údajov, vrátane. o konkurentoch v minulom aj budúcom čase (obzvlášť ťažké);
• závery vyvodené z matice často zostávajú všeobecné a vágne.

Treba poznamenať, že BCG matica poskytuje statický obraz o postavení SHE a typoch podnikania na trhu, na základe čoho nie je možné robiť prediktívne hodnotenia typu: „Kde v poli matice budú skúmané produkty nájsť o rok?" Túto nevýhodu je možné kompenzovať opakovaným meraním v určitých časových intervaloch a zaznamenávaním smerov pohybu po poli matrice jednotlivých produktov. Takáto informácia už má určitú výpovednú hodnotu.

Medzi zásadné nedostatky BCG matice patrí neschopnosť zohľadniť vzájomnú závislosť () jednotlivých typov podnikania. Ak takáto závislosť existuje, táto matica dáva skreslené výsledky.

Treba si uvedomiť, že hodnotiť atraktivitu trhu len podľa miery zmeny objemu predaja a silu obchodnej pozície len podľa ukazovateľa trhového podielu je výrazné zjednodušenie. Pre každú oblasť je potrebné vykonať multikriteriálne hodnotenie, ktoré sa robí pri použití firemnej matice.