Para cada uno de estos grupos, podremos destacar nuestras propias estrategias de financiación y gestión de productos para maximizar los beneficios de la empresa y aumentar su eficiencia. Consideremos las características de estos grupos con más detalle.

Vacas de efectivo

Las vacas lecheras tienen una alta rentabilidad, más de la necesaria para su crecimiento, por lo que no necesitan inversiones adicionales. Las vacas de efectivo tienen canales de venta estables para sus productos, no hay costos significativos de publicidad y promoción, y no hay costos de nuevos desarrollos. Debido al hecho de que el crecimiento y desarrollo de estos productos es limitado, son una fuente de fondos para la investigación científica y el desarrollo de otros productos y áreas más prometedores. Por lo tanto, la principal estrategia para este tipo de bienes es “desnatar la crema” (“cosechar”), en otras palabras, maximizar las ganancias.

Estrellas

Los productos estrella incluyen productos populares y competitivos que generan ganancias significativas, pero requieren inversiones adicionales para desarrollar y mantener una alta participación de mercado. Las estrategias para este grupo de productos incluyen la búsqueda de nuevos mercados, inversores o reducción de costes. Con el tiempo, si estos productos siguen siendo altamente rentables mientras el crecimiento del mercado se desacelera, se convertirán en fuentes de ingresos.

Problemas

Este grupo incluye productos que están presentes en industrias de alto crecimiento, pero que tienen baja rentabilidad y participación de mercado. Un mayor desarrollo de estos grupos de productos requiere importantes inversiones para aumentar su cuota de mercado. Estas podrían ser inversiones adicionales en el desarrollo de productos, la expansión de los canales de ventas o una campaña publicitaria a gran escala. Cuando un producto cae en este cuadrante de la matriz BCG, la empresa debe evaluar qué tan prometedor puede ser ese producto y decidir si actualmente existen recursos suficientes para su desarrollo. Si hay oportunidades, después de un tiempo los productos de este grupo pueden pasar a la categoría de "estrellas", si no, mantendrán sus posiciones o pasarán al grupo de "perros";

Perros

Este grupo incluye productos que no son rentables o tienen un margen de beneficio bajo. Pueden ser autosostenibles, pero nada más. Al mismo tiempo, prácticamente no tienen oportunidades de crecimiento de ventas y rentabilidad. Pueden ser productos nuevos que han fracasado en el mercado o productos de un mercado en declive que ya no son demandados por los consumidores. Estrategia prioritaria para estos grupos de productos: reducción de inversiones, cierre de esta línea de negocio o su venta. En casos raros, es posible cambiar la marca de productos de este tipo y reorientarlos a otros segmentos y mercados.

Así, podemos distinguir 3 estrategias principales para grupos de productos de la matriz BCG:

• Inversión y crecimiento de la cuota de mercado: para productos prometedores de los grupos "estrellas" y "problemas",
• Maximizar los beneficios y mantener la cuota de mercado: para las “vacas de efectivo”,
• Reducir la inversión y la participación de mercado es para los grupos “perros” y “problemáticos” que no tienen perspectivas de desarrollo.

En base a esto, podemos concluir que la cartera de bienes (servicios) ideal de una empresa debe consistir en 2 grupos:

• Productos que pueden proporcionar a la empresa recursos de efectivo gratuitos para invertir en el desarrollo empresarial (estrellas y vacas de efectivo);
• Productos que se encuentran en etapa de crecimiento y pueden asegurar la estabilidad y rentabilidad futura de la empresa (problemas y estrellas);

También hay que tener en cuenta que un exceso de bienes envejecidos (“perros”) indica el peligro de una recesión, incluso si el desempeño actual de la empresa es bueno. Por otro lado, un exceso de oferta de nuevos productos puede provocar dificultades financieras.

Ventajas y desventajas de la matriz BCG.

Como decíamos al principio, la matriz de Boston Consulting Group tiene ciertas ventajas. En primer lugar, la matriz se basa en dos indicadores objetivos: tasa de crecimiento y participación relativa de mercado, y los resultados obtenidos son claros y convenientes para el análisis. En segundo lugar, este modelo nos permite vincular indicadores del ciclo de vida del producto y la actividad inversora. Es decir, con su ayuda podremos determinar la inversión en qué bienes serán más prometedores. Después de esto, podemos desarrollar una estrategia de inversión y surtido más equilibrada para la empresa. Sin embargo, este modelo también tiene algunas desventajas que hay que tener en cuenta a la hora de utilizarlo:

• Una fuerte simplificación de la situación: las altas tasas de crecimiento no siempre son un signo de rentabilidad y atractivo del mercado, ya que no se tiene en cuenta el largo plazo de la tendencia y se ignoran otros factores macro y microeconómicos;
• La cuota de mercado relativa tampoco siempre puede indicar la competitividad de un producto. Es más bien el resultado de decisiones y acciones previas en la empresa, lo que no garantiza el éxito y liderazgo del producto en el futuro;
• Dificultad para recopilar datos objetivos sobre las tasas de crecimiento del mercado y la cuota de mercado relativa. No es difícil obtener datos aproximados en función del desempeño de la empresa, pero ¿dónde podemos obtener datos para nuevos mercados y qué tan confiables podemos obtener de fuentes externas?
• Una disminución en el crecimiento del mercado no siempre indica el final del ciclo de vida de un producto. Hay otras situaciones, por ejemplo, una crisis económica, en las que muchas industrias experimentan un declive;
• La matriz BCG sugiere las direcciones correctas para la inversión, pero no contiene instrucciones tácticas ni restricciones en la implementación de la estrategia. Invertir en el desarrollo de productos sin ventajas competitivas claras puede no ser eficaz;
• Es poco probable que este modelo prediga la aparición de productos sustitutos de otras industrias y no es muy eficaz para industrias con demasiada o muy poca competencia;

Por lo tanto, podemos concluir que dividir la gama de productos de la empresa en 4 grupos ayuda a identificar áreas prioritarias y prometedoras para la inversión, abandonar productos menos rentables y desarrollar estrategias de desarrollo a largo plazo para cada gama de productos. A pesar de que este modelo tiene ciertas limitaciones y desventajas, puede resultar muy útil para analizar la situación del mercado, gracias a su visibilidad, que permitirá a cualquier empresa construir de forma más eficaz su estrategia de inversión y surtido. En los siguientes artículos hablaremos de otras formas de analizar el surtido. Como

Matriz del Grupo Asesor de Boston (BCG)

La matriz de Boston Consulting Group (BCG) se considera el primer intento exitoso de aplicar un enfoque estratégico al análisis y formación del producto y la estrategia competitiva de una empresa. Fue introducido por primera vez a finales de la década de 1960 por el fundador de BCG, Bruce Henderson, como herramienta para analizar la posición de los productos de una empresa en el mercado. De la variedad de factores que lo caracterizan, solo se seleccionaron dos principales para construir la matriz: el crecimiento de las ventas (rentabilidad) del producto y su participación de mercado en relación con sus principales competidores. Los autores partieron del supuesto de que de acuerdo con estos criterios es posible clasificar todos los productos de una empresa y, a partir de dicho análisis, desarrollar propuestas de estrategias comerciales.

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Arroz. 6.3. Matriz del grupo asesor de Boston

Gráficamente (Fig. 6.3), la matriz BCG representa cuatro cuadrados, construidos en un sistema de coordenadas bidimensional de “tasa de crecimiento de ventas” (eje vertical) y “participación relativa de mercado” (eje horizontal). Al construirlo, la tasa de crecimiento de las ventas de productos se divide en "alta" y "baja" mediante una línea convencional en un nivel, por ejemplo, 5 o 10%. En la práctica, este límite puede fijarse en cualquier nivel aceptable para el análisis y lo determina la propia empresa. No se recomienda fijarlo por debajo del 5% o por debajo de la tasa de crecimiento de la economía (industria) en su conjunto. En la versión original, dicho límite se establecía al nivel de duplicar el crecimiento del producto interno bruto del país con su aumento por el factor de inflación.

Participación relativa mercado es la relación entre la participación de mercado del producto (tipo de actividad) de una empresa determinada y la participación de mercado ocupada por el principal competidor. Por ejemplo, si el producto A ocupa el 10% del mercado y el principal competidor el 25%, entonces la participación de mercado relativa del producto A será 0,4 si las ventas de la empresa del producto B tienen la mayor participación de mercado: 40%, y el producto B ocupa el 10% del mercado. competidor principal: 20 %, entonces la cuota de mercado relativa de B será 2,0. El número de competidores no se tiene en cuenta en esta metodología de construcción de matrices.

La cuota de mercado relativa también se divide en "alta" y "baja", siendo el límite entre ellas 1,0. Un coeficiente de 1,0 muestra que la empresa está cerca del liderazgo: su participación se acerca a la de su competidor más fuerte. Un coeficiente superior a 1 indica la posición de liderazgo del producto de la empresa en la industria. Desde este punto de vista, el lado izquierdo de la matriz resalta los principales tipos de productos empresariales en la industria, mientras que el lado derecho resalta los rezagados. Al autor le parece que los indicadores promedio de la industria también pueden usarse como tal límite, lo que en muchos casos es más lógico, más simple y más claro.

Dependiendo del lugar que ocupen en la matriz, los productos (o productos) tienen distintos nombres. Los productos que representan una parte importante de un mercado en rápido crecimiento se colocan en su zona superior izquierda más favorable. Estos productos recibieron el nombre figurativo de "estrellas". Los productos con una participación significativa en un mercado de débil crecimiento comenzaron a denominarse "vacas de efectivo". Si la cuota de mercado de un producto es pequeña, pero sus ventas están creciendo, entonces el producto entra en la categoría de "niños problemáticos" ("terneros" o "signos de interrogación"). Los productos que sólo lograron conquistar una pequeña porción del mercado a pesar de su débil desarrollo se llaman “perros”. En la literatura sobre gestión estratégica se pueden encontrar otros nombres para los tipos de productos identificados, lo que no cambia la metodología para su agrupación.

La matriz BCG se elabora para todos los productos fabricados por una empresa o, como dicen ahora, para toda la cartera de sus productos o servicios. En este sentido, se puede considerar un ejemplo de análisis de cartera. para compilarlo para cada producto debería haber lo siguiente información:

El volumen de ventas en términos de valor, se representa en una matriz con el área de un círculo;

La participación de mercado del producto en relación con su mayor competidor, que determina la posición horizontal del círculo en la matriz;

La tasa de crecimiento del mercado en el que opera la empresa con sus productos determina la posición vertical del círculo en la matriz.

A partir de matrices BCG que cubren diferentes períodos de tiempo, es posible construir una especie de serie dinámica que dará una representación visual de los patrones, direcciones y ritmos de promoción de cada producto en el mercado. El análisis de matrices permite determinar qué productos o servicios de una empresa ocupan posiciones de liderazgo en comparación con los competidores, cuáles están rezagados, así como evaluar preliminarmente la viabilidad y direcciones de distribución de recursos estratégicos entre ellos. Basándonos en esta forma de presentar los resultados del estudio de la posición de los productos de una empresa en el mercado, podemos decir que se trata de una herramienta relativamente simple, visual e ingeniosa para el análisis estratégico. Está bastante claro que estos resultados se pueden presentar de otra forma: en forma de tablas analíticas, series temporales, etc. y los directivos de las empresas suelen conocer tanto los volúmenes de ventas de sus productos como su rentabilidad, así como sus competidores más cercanos. La novedad de la matriz BCG es la vinculación de estos indicadores con la posición del producto en el mercado y su división original, así como la forma de presentar los resultados del análisis.

La construcción y posterior interpretación de los datos de la matriz BCG se basa en las siguientes premisas:

· un aumento en la participación de mercado de un producto (por lo tanto, un aumento en los volúmenes de producción y ventas) reduce los costos unitarios y aumenta las ganancias como resultado de los ahorros relativos provenientes del aumento de los volúmenes de producción.

· el beneficio bruto y los ingresos totales de la empresa aumentan en proporción al crecimiento de la cuota de mercado de la empresa;

· la necesidad de fondos adicionales para apoyar la cuota de mercado alcanzada por la empresa crece en proporción a la tasa de crecimiento del mercado;

· Dado que el crecimiento de mercado de cada producto finalmente disminuye a medida que se acerca a la etapa de madurez del ciclo de vida, para no perder su posición general en el mercado, las ganancias recibidas por la empresa deben dirigirse a la producción de productos que tengan crecimiento. tendencias.

A continuación se detallan las principales características de clasificación de los tipos de productos en las correspondientes zonas estratégicas de la matriz BCG, en función de su rentabilidad y participación de mercado con posibles estrategias empresariales en relación a los mismos:

"Estrellas"- productos que ocupan una posición de liderazgo en una industria en rápido desarrollo. Generan ganancias significativas, pero al mismo tiempo requieren cantidades significativas de recursos para financiar un crecimiento continuo, así como un estricto control de gestión sobre estos recursos. Es estratégicamente importante protegerlos y fortalecerlos para mantener un crecimiento rápido.

"Vaca lechera"- productos que ocupan una posición de liderazgo en una industria relativamente estable o en declive. Dado que las ventas son relativamente estables sin costos adicionales, este producto genera más ganancias de las necesarias para mantener su participación de mercado. Así, la producción de productos de este tipo es una especie de generador de efectivo para toda la empresa, es decir, para brindar apoyo financiero al desarrollo de productos.

"Perros"- productos con volumen de ventas limitado en una industria establecida o en declive. Durante un largo período de tiempo en el mercado, estos productos no lograron ganarse la simpatía de los consumidores y son significativamente inferiores a los competidores en todos los indicadores (cuota de mercado, tamaño y estructura de costos, imagen, etc.), en otras palabras, no producen y no necesitan volúmenes importantes de recursos financieros. Una organización con tales productos puede intentar aumentar temporalmente las ganancias penetrando en mercados especiales y reduciendo los costos de atenderlos, o salir del mercado.

"Niños difíciles"(“signos de interrogación”, “terneros”): productos que tienen un impacto de mercado débil (pequeña participación de mercado) en una industria en desarrollo. Por lo general, tienen una atención al cliente débil y ventajas competitivas poco claras. Los competidores ocupan una posición de liderazgo en el mercado. Dado que una baja participación de mercado generalmente significa pequeñas ganancias e ingresos limitados, estos productos, al estar en mercados de alto crecimiento, requieren grandes cantidades de capital para mantener su participación de mercado y, naturalmente, un capital aún mayor para aumentar aún más esa participación.

Al analizar estratégicamente la posición de grupos de productos individuales o productos en el mercado, se debe tener en cuenta que los "niños difíciles" bajo ciertas condiciones pueden convertirse en "estrellas", y las "estrellas" con la llegada de la madurez se convertirán primero en "dinero en efectivo". vacas” y luego en “perros”. Con base en los datos de la matriz BCG, se pueden elegir las siguientes opciones principales para las estrategias de marketing de la empresa:

Crecimiento y aumento de la cuota de mercado: convertir un "signo de interrogación" en una "estrella";

Mantener la participación de mercado es una estrategia para las vacas lecheras cuyos ingresos son importantes para el crecimiento de tipos de productos y la innovación financiera;

“cosechar”, es decir, obtener beneficios a corto plazo en el máximo tamaño posible, incluso a costa de reducir la cuota de mercado: una estrategia para las “vacas lecheras” débiles, privadas de futuro, los “signos de interrogación” y los “perros” desafortunados;

Liquidación de un negocio o abandono del mismo y utilización de lo recibido
fondos resultantes en otras industrias: una estrategia para
“perros” y “signos de interrogación” que no tienen más oportunidades
invertir para mejorar su posición.

La matriz BCG se puede utilizar:

Las ventajas de la matriz BCG desde el punto de vista de su utilización como herramienta para el análisis estratégico del entorno interno de una empresa incluyen las siguientes:

Centra la atención en el consumidor, los resultados finales clave de la empresa: el producto (la canasta de alimentos de la empresa), el volumen de su producción y ventas y su rentabilidad, a partir de lo cual es posible analizar todos los pasos dados para ello dentro del marco del organización;

Permite presentar visualmente y analizar en detalle los resultados del uso de las estrategias de marketing adoptadas por la empresa, la posición en el mercado y la contribución de cada producto (tipo de actividad) a los resultados generales de la empresa;

Muestra posibles prioridades al elegir opciones de decisiones de marketing, producción y financieras para diversos tipos de actividades, estrategias de competencia y la formación de la cartera de negocios de una empresa;

Da una cierta imagen general de la demanda y competitividad de los productos de la empresa;

Ayuda a justificar varias opciones para estrategias de marketing;

Es un enfoque simple, fácil de entender y utilizar para el análisis estratégico de la canasta de productos de una empresa.

al principal deficiencias Las matrices BCG se pueden clasificar como:

Más enfocado a empresas líderes o que aspiran al liderazgo;

No proporciona una respuesta sobre el potencial estratégico, las capacidades de la empresa y la eficiencia en el uso de sus recursos. Un área tan importante del análisis estratégico como el análisis de los recursos empresariales permanece fuera de la matriz;

No responde a las preguntas de qué pasará con los “niños difíciles”: ¿se convertirán en líderes o perdedores?, ¿durante cuánto tiempo arderán las “estrellas” y las “vacas” producirán altas producciones de leche?

Al preparar la matriz, puede resultar difícil encontrar información relevante sobre los productos de la competencia, por ejemplo, su costo, que no está incluido en los informes estadísticos, así como en los balances y los informes anuales de las empresas, que se pueden encontrar en el registro empresarial. Para un uso exitoso, la matriz requiere un buen conocimiento de los competidores, el mercado y un posicionamiento bastante preciso de los productos de la empresa en ella, pero no proporciona herramientas de análisis adecuadas para esto;

La matriz se centra en los flujos financieros y las estrategias de producto de la empresa, mientras que para ella no son menos importantes las estrategias en otras áreas de actividad: en producción, tecnología, personal, gestión, inversiones, etc .;

No tiene en cuenta la naturaleza del mercado, el número de competidores y otros factores del mercado, que sin un análisis adicional pueden llevar a la adopción de estrategias incorrectas o menos rentables.

La matriz BCG ha recibido un amplio reconocimiento en la teoría y la práctica de la gestión y está incluida para su estudio en muchos libros de texto sobre gestión estratégica. A pesar de las deficiencias observadas, sigue siendo una herramienta útil para la planificación de ventas y la determinación de estrategias de productos para una empresa. Aunque las condiciones económicas han cambiado mucho desde la creación de la matriz (en las condiciones de la globalización, la cantidad de factores externos y la velocidad de los cambios en el mercado han aumentado significativamente), su construcción demuestra muy claramente el estado actual del producto de la empresa. cartera y proporciona la base para la toma de nuevas decisiones en el campo de la gestión estratégica.

Matriz McKinsey

Un desarrollo del enfoque propuesto por BCG es la matriz “Atractivo de la industria – Posición estratégica de la empresa”, desarrollada por General Electric con la participación de la consultora McKinsey para analizar su cartera de productos. En la literatura sobre gestión estratégica se encuentra bajo estos dos nombres. Al construirlo, los autores tuvieron en cuenta una serie de deficiencias de la matriz de Boston Consulting Group e introdujeron en el análisis una cantidad significativamente mayor de factores de mercado y criterios de evaluación.

La matriz McKinsey también se construye en un sistema de coordenadas bidimensional, cuyo eje vertical representa el vector multifactor "atractivo de la industria (mercado de productos)", y el eje horizontal representa la posición competitiva de la unidad de negocio de la empresa. empresa (producto) en un mercado determinado. Para evaluar la posición de los productos de la empresa se utilizan indicadores integrales "bueno" (alto), "promedio", "bajo". Consisten en valoraciones de una serie de factores, cuya selección y cálculo se realiza en el proceso de elaboración de la matriz por parte de la empresa. En mesa La Tabla 6.1 muestra factores que pueden usarse para evaluar el atractivo del mercado de productos y su posición competitiva (posición de la unidad de negocios de la empresa) en este mercado. Cabe destacar que según ambos criterios en la Tabla. 6.1 proporciona una lista aproximada de factores de evaluación. En cada caso concreto, su elección la determina la propia empresa, lo que permite tener en cuenta las características de cada industria y de cada empresa.

Tabla 6.1

Factores que determinan el atractivo del mercado y la posición estratégica de los productos de la empresa.

PAGatractivobmercado	Posición estratégica empresas
Tamaño del mercado (volumen de ventas) y tasa de crecimiento.	Cuota de mercado de productos empresariales
Tamaños de los segmentos de mercado (características de los principales grupos de compradores)	Participación de la cobertura por parte de la empresa de los principales segmentos del mercado (grupos de compradores)
Sensibilidad del mercado a precios, niveles de servicio, cambios en factores externos.	Nivel de tecnologías utilizadas
Tendencia a la estacionalidad y al ciclicismo.	Nivel de costes y rentabilidad. Los productos de la empresa en comparación con los competidores.
Influencia del proveedor	La naturaleza de las relaciones de la empresa con los proveedores.
Estado tecnológico	Calidad del producto
Nivel de competencia	Calidad de la gestión empresarial
Nivel de rentabilidad promedio de la industria	Cualificaciones del personal
Otros factores importantes para la empresa, como restricciones económicas, sociales, ambientales o legales.	Imagen externa, imagen empresarial y otros factores importantes.

La matriz consta de nueve campos (cuadrados) o tiene una dimensión de 3x3. En comparación con la matriz BCG, es más detallada y nos permite dar no solo una clasificación más detallada de los tipos de productos de una empresa, sino también considerar oportunidades más amplias para la elección estratégica de áreas de su actividad (Fig. 6.4). Los volúmenes de ventas de los tipos de productos analizados se muestran en la matriz en forma de círculos. Su tamaño debe corresponder al volumen total de ventas de productos de este tipo en el mercado. En este círculo se destaca la participación de la empresa como segmento. La posición estratégica de un producto (línea de negocio) con esta construcción matricial mejora a medida que se mueve en ella de derecha a izquierda y de abajo hacia arriba.

Una empresa que decida utilizar la matriz de McKinsey debe evaluar su posición para cada uno de los enumerados en la tabla. 6.1 factores. Su valor numérico se determina mediante el método de estimaciones de expertos. Para calcular dichas calificaciones, puede utilizar, por ejemplo, una escala de valores del 1 al 5, que le permite distinguir tres niveles de calificaciones: 1-2 - bajo, 3 - medio, 4-5 - alto. Si es necesario, se pueden utilizar otras escalas. Veamos un ejemplo condicional de cómo se construye esta matriz.

La evaluación del nivel de atractivo de la industria se calcula en el siguiente orden:

1. Se establece una serie de factores o indicadores mediante los cuales se evaluará el atractivo de la industria (mercado de productos). Dichos factores pueden ser el crecimiento de la industria, la intensidad de la competencia, la rentabilidad promedio de los productos de la industria, el crecimiento de la industria, el tamaño del mercado, la estabilidad tecnológica, etc. (ver Tabla 6.1). Los propios desarrolladores de la matriz determinan qué factores deben tenerse en cuenta al evaluar la industria.

2. La participación de cada factor en la evaluación general del atractivo de un mercado determinado se determina en términos de su importancia para la empresa. Los factores que son más importantes para evaluar el atractivo de una industria reciben ponderaciones más altas, mientras que los que son menos importantes reciben ponderaciones más bajas. Para facilitar los cálculos, los pesos se distribuyen de tal manera que su suma sea igual a uno.

3. A cada factor se le da una evaluación del grado de atractivo para la empresa en la industria que se está evaluando. Se determina en función de las oportunidades que contiene para lograr los objetivos de la empresa. La evaluación se realiza en una escala de cinco puntos: 5 es el parámetro más atractivo, 1 es el parámetro menos atractivo. Por ejemplo, si una empresa pretende ampliar sus volúmenes de ventas, pero la industria no crece, entonces el parámetro de crecimiento de la industria recibirá una puntuación de 1. Esto significará que representa una amenaza para la empresa.

4. Se calcula una evaluación generalizada del atractivo del mercado. La valoración de la importancia relativa de cada factor se multiplica por la correspondiente valoración de su atractivo y se suman todos los resultados obtenidos. El total da como resultado una evaluación integral del atractivo de la industria. La calificación máxima de atractivo de la industria puede ser 5 y la mínima, 1.

En la tabla se ofrece un ejemplo condicional de cómo calcular el atractivo de una industria. 6.2. Una calificación global de 4,5 indica que esta rama de actividad (producción de este producto, servicio) es muy atractiva para la empresa.

Tabla 6.2

CÁLCULO DEL ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA

La evaluación integral (general) de la posición competitiva en el mercado de cada producto producido por la empresa se calcula de manera similar al cálculo de la evaluación del atractivo del mercado. Esencialmente, refleja una evaluación acumulativa de la fortaleza de la empresa en el tipo de actividad analizada en el mercado, sus fortalezas y debilidades en comparación con los competidores. Al realizar un análisis estratégico de la cartera de negocios de una empresa utilizando la metodología McKinsey, la gerencia también debe determinar si evaluar cada producto (línea de negocio) en función del mismo grupo de factores o en función de los factores más significativos para el mercado de cada producto. El uso del primer enfoque crea igualdad de condiciones para comparar los productos de la cartera de negocios de una empresa y determinar estrategias en esta área. El segundo enfoque puede permitir sacar una conclusión más precisa sobre la posición competitiva de una empresa en el mercado de un producto determinado. Una evaluación de la posición estratégica en competencia de cada producto (línea de actividad) determina su lugar en la matriz horizontal y muestra si ocupa una posición fuerte, media o débil en ella.

Una vez obtenidas las evaluaciones del atractivo del mercado y la posición competitiva de los productos de la empresa, se construye una matriz de posicionamiento para cada tipo de producto en el sistema de coordenadas "atractivo de la industria/posición competitiva del producto". Cada uno de los ejes se divide en tres partes iguales, que caracterizan el grado de atractivo del mercado (alto, medio, bajo) y la posición de los productos de la empresa en él (bueno, medio, malo). La intersección de las líneas que salen de ellos forma nueve cuadrados o campos matriciales. Cada producto de la empresa, indicando su cuota de mercado, se coloca en uno de ellos de acuerdo con las estimaciones obtenidas. Los volúmenes totales de ventas de productos de este tipo en la industria y la participación de mercado de la empresa, como señalamos anteriormente, se representan en la matriz para mayor claridad en forma de círculo con el sector de la empresa resaltado en él. El área del círculo se determina en función de las proporciones generales de los volúmenes de ventas de todos los productos analizados de la empresa.

¿Qué indican los resultados del análisis? Si, por ejemplo, el producto de una empresa está en la celda superior izquierda más favorable, se puede decir que tiene una buena posición competitiva en un mercado muy atractivo y ya tiene tal o cual cuota del mismo. Esto significa que la empresa en este ámbito tiene perspectivas de crecimiento favorables y puede seguir esta estrategia. En el modelo matricial de McKinsey mostrado en la Fig. 6.4 muestra posibles decisiones estratégicas para productos que caen en las celdas correspondientes de la matriz.

		POSICIÓN COMPETITIVA
Atractivomercado	bien	Promedio	Malo
Alto	Crecimiento y prioridad inversiones	Crecimiento y prioridad inversiones	Fortalecimiento de posiciones inversión limitada
Promedio	Crecimiento y prioridad inversiones	Uso logrado, inversión limitada	Cosecha, rechazo de este tipo de negocio
norteizkaya	Uso logrado, inversión limitada	Cosecha, rechazo de este tipo de negocio	Cosecha, rechazo de este tipo de negocio

Arroz. 6.4. Modelo de matriz de McKinsey

Por productos incluidos en tres celdas de la parte superior izquierda de la matriz,(tal vez sea mejor así:en tres celdas con alto atractivo de mercado) la empresa debe esforzarse por aplicar una estrategia de desarrollo. Tienen buenas posiciones competitivas en industrias atractivas y, por lo tanto, son la máxima prioridad para la inversión. Los siguientes en prioridad son los productos ubicados en tres celdas que van en diagonal desde la esquina inferior izquierda a la esquina superior derecha de la matriz. Las actividades que aparecen en el cuadro superior derecho (se llaman “Signo de Interrogación”) pueden tener un buen futuro, pero para ello la empresa debe realizar esfuerzos considerables para mejorar su posición competitiva. Los productos en el cuadrado inferior izquierdo son una de las fuentes importantes de efectivo. Son importantes hoy en día para mantener la vida normal de la empresa, pero pueden morir, ya que el atractivo de esta línea de negocio es bajo.

Para departamentos cuyos productos ocupan tres celdas en la esquina inferior derecha de la matriz, ,(tal vez sea mejor así:tres celdas con bajo atractivo de mercado) Las estrategias típicamente recomendadas son la cosecha o la poda. Este tipo de actividades se encuentran en una posición indeseable para la empresa y requieren una intervención bastante rápida y eficaz para evitar posibles consecuencias negativas graves para la empresa.

La matriz de McKinsey se puede utilizar en las mismas direcciones que la matriz BCG:

Determinar las perspectivas de determinados tipos de productos o servicios, áreas de actividad o divisiones de la empresa y tomar decisiones estratégicas sobre ellas,

Formar una cartera de negocios de una empresa y optimizarla;

Fundamentar decisiones estratégicas sobre la distribución o redistribución de los recursos empresariales asignados a diversos tipos de actividades;

Llevar a cabo negociaciones entre la alta dirección de la empresa y los jefes de departamento y tomar decisiones sobre el monto de la inversión en un área de actividad particular.

Desde el punto de vista de su uso como herramienta de análisis estratégico del entorno interno de una empresa, preserva casi todo. dignidad Matriz de Boston, pero representa su forma más compleja, flexible y detallada. Sus ventajas incluyen tener en cuenta la mayor cantidad de factores importantes para la empresa, utilizando, junto con las estimaciones medias altas y bajas, también intermedias, destacando las áreas de uso de los recursos de la empresa que tienen más probabilidades de conducir al fortalecimiento de sus posiciones estratégicas.

al principal deficiencias Matrices de McKinsey ( algunos de ellos también son característicos de la matriz de Boston) pueden atribuirse a:

Se basa en un análisis y una declaración de lo que se ha logrado y no puede, sin una investigación adicional, dar una imagen similar para el futuro, tener en cuenta el impacto de los cambios en el entorno externo e interno de la empresa;

Con la producción de múltiples productos, se pierde la ventaja de la claridad o se requiere una consideración separada de los grupos de productos individuales;

Más complejo y requiere más tiempo de construcción en comparación con la matriz de Boston;

Al preparar la matriz, puede resultar difícil encontrar información relevante sobre los productos de la competencia, por ejemplo, su costo y rentabilidad, que no esté incluida en los informes estadísticos, así como en los balances y los informes anuales de las empresas. Para un uso exitoso, la matriz requiere un buen conocimiento de los competidores, el mercado y un posicionamiento bastante preciso de los productos de la empresa en ella, pero no proporciona herramientas de análisis adecuadas para esto;

La matriz se centra en las estrategias financieras y de producto de la empresa, mientras que para ella no son menos importantes las estrategias en otras áreas de actividad: en producción, tecnología, personal, gestión, inversiones, etc .;

No excluye evaluaciones subjetivas e inexactas de diversos factores importantes, que pueden llevar a la adopción de estrategias de acción incorrectas o menos rentables.

(pasará a la sección sobre organizaciones) Una de las variedades del enfoque considerado puede considerarse el modelo McKinsey 7-C, que llama la atención sobre los 7 factores internos principales de una organización que influyen en sus actividades. Estos incluyen: estrategia, suma de habilidades, valores compartidos, estructura organizacional, sistemas, empleados de la empresa, estilo. La relación entre estos factores se presenta en la Fig. 6.2. Esta representación del modelo se basa en la idea de que la estrategia elegida controla todos los elementos seleccionados de la organización y corresponde a sus objetivos.

.

La importancia del modelo McKinsey 7-C se debe principalmente al hecho de que muestra la importancia para la planificación estratégica no solo del desarrollo de indicadores financieros, sino también de tener en cuenta la calidad del trabajo y las calificaciones de los empleados, así como los recursos humanos. relaciones y necesidades personales de los miembros de la organización, reflejadas en conceptos de “valores compartidos” y “cultura organizacional”. El concepto de "estructura" implica no sólo la estructura organizativa de la empresa, sino también la calidad de la división del trabajo. El concepto de "sistema" abarca todas las tecnologías aceptadas, incluidas las de gestión.

ModeloPAG1 EM(lo incluiremos con referencia a Petrov, luego SVOT)

Todos los modelos de análisis estratégico (elección) que se discutieron anteriormente se basan en un análisis económico e intuitivo. Ninguno de ellos tiene un documento formalizado explícito.

soluciones. Un modelo en el que se implementa un enfoque formalizado.

en análisis estratégico (selección), es PIMS (“Impact

sobre el beneficio de la estrategia de marketing"). En el marco del modelo de regresión se determinan no solo los factores que están más estrechamente relacionados con la rentabilidad, sino también el grado de su influencia relativa como variables sobre la función objetivo.

Inicialmente, el modelo se basó en información del General

Eléctrico. Luego, a esta información se le sumaron datos de muchas otras corporaciones. Además, para la gestión de proyectos

funcionamiento de este modelo, el Instituto de Estrategias

planificación. Número de participantes (empresas) en este modelo todo el tiempo.

aumentó, como resultado de lo cual la base de datos del modelo aumentaba constantemente.

Actualmente, la base de datos modelo consta de materiales de unas 3.000 empresas agrícolas de varios cientos de empresas, principalmente

Norteamericano y europeo. Así, las empresas que dan

información sobre sus tipos de negocios (y estos son datos sobre la actualidad

indicadores técnicos, económicos y contables del negocio, el estado del mercado atendido, los principales competidores de la empresa, etc.), aumentando así la representatividad del modelo, y a cambio reciben los datos calculados del modelo, que sirve como base para el análisis estratégico (elección). Su esencia es que

que la empresa, comparando el modelo calculado y los datos reales,

tiene la oportunidad de determinar qué acciones estratégicas

debe producirse para lograr el éxito, ¿qué se puede esperar?

de una elección estratégica específica.

En el modelo considerado, las funciones objetivo son el retorno contable de la inversión (ROI), determinado por la relación entre los ingresos, después de deducir los costos corporativos, la suma del capital de trabajo y fijo en valor residual, y el flujo de caja (Flujo de Caja). Cada negocio en el modelo está descrito por más de 30 factores que, según los ideólogos del modelo, tienen la mayor influencia en la adopción de una determinada línea de acción. Todos los factores se pueden dividir en (tres grupos de variables estratégicas y situacionales analizadas) tres bloques principales: situación competitiva, estructura productiva y situación del mercado. Puedes nombrar algunas variables en cada bloque. El primero es la participación de mercado, la participación de mercado relativa y la calidad relativa del producto, un aumento en cada uno de ellos tiene un efecto positivo en la rentabilidad. En el segundo bloque, la relación entre la cantidad de capital invertido y el volumen de ventas y el valor agregado (aumentar estos indicadores afecta negativamente la rentabilidad), así como el grado de utilización de la capacidad de producción y el nivel de productividad laboral (aumentarlos tiene un efecto positivo). efecto sobre la rentabilidad). Finalmente,

Arroz. 6.6. Bloques básicos del modelo PIMS con ejemplos de variables específicas

(el signo “+” significa un efecto favorable sobre la rentabilidad, el signo “-” -

efecto contrario)

en el tercer bloque: indicadores de crecimiento del mercado (impacto positivo

sobre rentabilidad), intensidad de capital de la industria, relación de costos

para marketing a la cantidad de ventas, el volumen total de compras (aumentándolas

normalmente tiene un impacto negativo en la rentabilidad).

Además de calcular ecuaciones de regresión múltiple, que

Muestre cómo las funciones objetivo cambiarán dependiendo de

de cambios en diversas variables, es decir, teniendo en cuenta estrategias específicas

en una determinada situación de mercado, un participante en los cálculos del modelo

puede recibir cuatro documentos más.

1. El primero muestra qué nivel de ROI y CF será normal.

para la naturaleza dada del entorno del mercado, utilice

inversión, tipo de empresa y modelo histórico

acciones estratégicas. Estos cálculos se basan en datos reales.

experiencia pasada de áreas de negocio que estaban en tales

mismas condiciones. Desviaciones del ROI de la empresa respecto de lo normal,

por ejemplo, puede mostrar si a una empresa le está yendo bien o mal

en la empresa, cuáles son los factores críticos de éxito.

2. El segundo muestra la sensibilidad estratégica, es decir, la predicción.

qué habría cambiado (para diferentes períodos: a corto plazo,

a largo plazo), si algunos

cambios estratégicos. La sensibilidad muestra cómo cambiará.

rentabilidad en función de estimaciones futuras (cuota

mercado, intensidad de capital, productividad laboral, etc.), presentado

3. El tercer documento caracteriza la estrategia PIMS óptima,

es decir, predice qué combinación de acciones estratégicas

le dará el mejor valor de ROI y CF.

4. El cuarto bloque son los resultados de los cálculos utilizando un modelo simplificado.

PIMS, que tiene en cuenta sólo 18 variables que afectan la rentabilidad,

y no 37, como en el modelo principal. Este bloque contiene los elementos

todos los bloques anteriores, pero no con tanto detalle.

Se cree que el modelo simplificado es importante en los casos en que

Es difícil obtener toda la información necesaria para el desarrollo.

Modelos PIMS al completo.

La indudable ventaja del modelo, según muchos investigadores, es

es el uso de material empírico. Sin embargo

aplicación de datos PIMS, así como cualquier otro aspecto económico y matemático

modelos, sólo pueden servir como medio para adoptar

decisiones de gestión, y no como sustituto de ellas.

La base de datos se está formando en el Instituto de Planificación Estratégica,

que está ubicada en Boston (Massachusetts, EE. UU.) y tiene

sucursales en otros países.

Una de las mayores ventajas del modelo es que causa

discusión y reflexión. Se pueden sacar conclusiones

demasiado apresuradamente, pero el debate siempre se desarrolla en el nivel adecuado

y al grano.

La desventaja del modelo PIMS es su tendencia a ser algo mecánico.

visión y separación de las realidades de los negocios. Entre los partidarios de este

Los modelos son especialmente comunes entre los partidarios del enfoque técnico.

a la planificación, lo que afecta negativamente a su reputación

a los ojos de quienes construyen su estrategia sobre la base del emprendimiento

Al mismo tiempo, la indudable ventaja de este modelo es

las oportunidades de investigación que abre. Basado en estos estudios

Surgen muchas ideas nuevas sobre diversos aspectos.

estrategias.

En cuanto a la aplicabilidad de este modelo para las condiciones rusas, entonces

cabe decir que recoger la información necesaria y representativa

construir un modelo similar para las empresas rusas

todavía no es posible.

EMPOLLÓN-análisis

El análisis FODA es el procedimiento estratégico más completo

análisis empresarial. Al mismo tiempo, en la literatura nacional.

en cuestiones de planificación y gestión estratégicas no es

encontró más reflejos en contraste con las matrices BCG discutidas anteriormente

y GE, así como modelos PIMS. Por lo tanto parece necesario

revelar este método con más detalle.

Análisis FODA (abreviatura de las primeras letras de las palabras: fuerza - fuerza,

debilidad - debilidad, oportunidad - oportunidad, amenaza - amenaza)

Explora exhaustivamente el entorno externo y el potencial de los recursos.

empresas. Al mismo tiempo, se presta especial atención no sólo

declaraciones de hechos, pero la definición de “oportunidades” y “amenazas” que

introduce en las actividades de la empresa el entorno externo

medio ambiente y las “fortalezas” y “debilidades” que surgen de los recursos disponibles.

potencial del nivel directivo primario. Basado en lo anterior,

El análisis FODA es un estudio realizado

secuencialmente según el siguiente procedimiento.

El método matricial fue propuesto en los años 50 por el economista estadounidense I. Ansoff. La matriz BCG más famosa (Matriz de Boston Consulting Group, Matriz estratégica, Matriz de Boston, Matriz de crecimiento-participación, Matriz de crecimiento-participación), se basa en dos factores: la tasa de desarrollo del mercado (industria) y la cuota de mercado ocupada. por la compañía. Con esta matriz se pueden analizar los productos de la empresa, las actividades de la empresa, las unidades de negocio, los proyectos, etc.

El método consiste en evaluar la cuota de mercado de cada producto y evaluar el grado de crecimiento del mercado correspondiente (industria). La evaluación de la participación de mercado es el resultado de analizar las ventas de todos los participantes de la industria y determinar la participación de estas ventas atribuible a la empresa. La participación se expresa como porcentaje del volumen del mercado. La evaluación del crecimiento del mercado es el resultado de un análisis de series de tiempo que muestra las ventas históricas de un tipo determinado de producto. Las tasas de crecimiento se expresan como porcentaje del período anterior.

La matriz BCG se utiliza en el proceso de análisis estratégico y planificación de un programa de productos (surtido de productos) y permite la correcta distribución de recursos entre los productos disponibles. Reconstruir la matriz BCG después de un cierto período de tiempo puede resultar útil en el proceso de gestión operativa del surtido.

La Matriz de Boston se basa en un modelo de ciclo de vida del producto, según el cual un producto pasa por cuatro etapas en su desarrollo: entrada al mercado (producto hijo problemático), crecimiento (producto estrella), madurez (producto fuente de ingresos). y declive (producto-"perro"). La matriz BCG es una visualización gráfica de las posiciones de un tipo específico de negocio en el espacio estratégico “tasas de crecimiento / participación de mercado”.

El eje horizontal del gráfico corresponde a la cuota de mercado que ocupan los productos. A medida que se avanza de derecha a izquierda, la cuota de mercado disminuye. El eje vertical corresponde a la tasa de crecimiento del mercado. El punto más alto corresponde a la tasa de crecimiento máxima, el punto más bajo corresponde a la mínima. El punto extremadamente bajo también puede tener un valor negativo: esto significa que hay un producto cuyo mercado se está reduciendo. A medida que se mueve de arriba a abajo, la tasa de crecimiento disminuye. En los ejes de coordenadas de participación de mercado/crecimiento de mercado, cada producto se fija como un círculo, cuyo centro tiene coordenadas correspondientes a las estimaciones obtenidas de participación de mercado y crecimiento de mercado, y el radio es proporcional a la participación del producto en el volumen de ventas de la empresa. .

A continuación, toda la gama de cuotas de mercado de productos se divide en dos partes: una cuota alta (la parte derecha del rango) y una cuota baja (la parte izquierda del rango). El rango de tasas de crecimiento también se divide en dos partes: tasas altas (la parte superior del rango) y tasas bajas (la parte inferior del rango). Como resultado, obtendremos una matriz como la que se muestra a continuación.

El papel de un producto está determinado por su lugar en la matriz. Hay cuatro cuadrantes en total y, en consecuencia, cuatro tipos de productos:

"Star" es un producto que tiene una participación importante en el mercado en crecimiento. El círculo que representa este producto se encuentra en el cuadrante superior derecho de la matriz. Una empresa con este tipo de productos, especialmente si tienen una participación significativa en las ventas de la empresa (es decir, los radios de los círculos que representan estos productos son grandes), gastará importantes recursos para mantenerlos. En el negocio de la moda, estos productos requieren un trato especial: es necesario predecir correctamente el momento de la caída de la “estrella”.

Una “vaca lechera” es un producto que tiene una participación significativa en un mercado de bajo crecimiento o en declive. El círculo del producto se encuentra en el cuadrante inferior derecho de la matriz. La necesidad de gastos para mantener y comercializar dicho producto es baja y, debido a su alta participación en el mercado, dicho producto genera ingresos. Un producto de este tipo suele proporcionar fondos para el desarrollo de nuevos productos. En las empresas de costura, las "vacas de efectivo" pueden ser varios tipos de ropa especial, productos de diseño clásico, etc.

Question Mark (Problem Child, Wildcat, Dark Horse) es un producto de baja participación en un mercado de rápido crecimiento. El círculo del producto se encuentra en el cuadrante superior izquierdo de la matriz. El mercado (es decir, la necesidad) de un producto de este tipo está creciendo, pero para aumentar su producción y captar una participación de mercado significativa, se necesitan fondos importantes. Estos fondos se pueden obtener de las fuentes de ingresos. Sin embargo, se puede tomar la decisión de eliminar dicho producto.

"Perro" ("Lame Duck") es un producto con una baja participación en un mercado estable o en declive. El círculo del producto se encuentra en el cuadrante inferior izquierdo de la matriz. Normalmente, estos productos requieren cantidades desproporcionadamente grandes de recursos. En las empresas de costura, dichos productos pueden incluir productos de imagen que respalden las ventas de otros productos (accesorios) o productos innovadores que aún están siendo probados por los clientes. Los expertos sugieren separar estos productos en un grupo de innovación separado.

Dependiendo de la combinación de cuota de mercado y crecimiento, se selecciona una estrategia de marketing individual para cada plaza. Una posible estrategia es crear continuamente productos que tengan demanda. El dinero recaudado con productos tan populares se puede invertir en "problemas" para lograr su transformación en "estrellas". A medida que el mercado madura, las estrellas se convierten en fuentes de ingresos populares y el proceso se repite. Gráficamente, la matriz se muestra en la Fig. 8.1.

Arroz. 8.1. Matriz BCG

Las ventajas de la matriz BCG son su claridad. La matriz le permite ver en una hoja de papel la estructura de la cartera de productos y determinar las fuentes de recursos financieros (es decir, qué productos son donantes y cuáles aceptan recursos financieros), así como tomar decisiones sobre la eliminación y desarrollo de determinados productos.

La desventaja de la matriz es su convención. Es difícil responder a la pregunta de dónde trazar la línea divisoria entre cuotas de mercado “altas” y “bajas”, y otra pregunta es qué tasas de crecimiento se consideran “altas” y cuáles “bajas”. Las respuestas a estas preguntas determinan las posiciones de los límites de los cuadrantes de la matriz y, en consecuencia, la asignación de productos a determinadas clases. El método no responde a estas preguntas, dejándolas en manos de la conciencia de los expertos. Esto significa que las estimaciones obtenidas son en gran medida subjetivas.

El fundamento de las decisiones tomadas basándose en el método tampoco parece claro. Digamos que el producto se define como "Perro". ¿Qué se sigue de esto? Esto depende en gran medida de cuál sea el pronóstico de contracción del mercado. Si el mercado se reduce a cero, es decir, un producto de este tipo deja de tener demanda, entonces la decisión debería ser a favor de retirar el producto. Si el mercado se reduce al consumo natural (digamos, hay una reducción en la demanda urgente causada por la moda o el prestigio) y los competidores retiran productos similares, entonces es posible la opción de reducir la producción de productos al mínimo.

La matriz BCG clásica es difícil de utilizar en el mercado interno por las siguientes razones:

No tenemos información confiable sobre las cuotas de mercado de los competidores;

La mayoría de las empresas nacionales tienen una historia de sólo unos pocos años, lo que no nos permite utilizar el concepto de tasa de crecimiento anual promedio;

Los productos de moda pertenecen a la categoría de productos diferentes, por lo que se necesitan datos no sólo sobre un tipo determinado de producto, sino también sobre su modelo específico.

Como resultado, el concepto de participación de mercado pierde el significado que inicialmente le dieron los desarrolladores de la matriz. Por tanto, se propone una versión adaptada de la matriz BCG para empresas nacionales.

Para ello se propone:

Seleccionar indicadores que caractericen más completamente las actividades de la empresa (ingresos, ganancias, ingresos, etc.);

Como parámetro, se debe utilizar la tasa de crecimiento anual (y no la tasa de crecimiento anual promedio) del indicador seleccionado (para calcularlo, se debe seleccionar un período móvil de tiempo igual a 12 meses anteriores a la fecha de análisis, y utilizando los mínimos cuadrados método, calcule la tasa de crecimiento anual usando 12 puntos);

Es aconsejable establecer el límite de división para el primer parámetro al nivel de la tasa de inflación anual para un determinado tipo de producto (o la tasa de inflación promedio); * como segundo parámetro se debe utilizar la participación (en%) de cada producto (objeto) en el volumen total de ventas de la empresa;

El límite de separación según el segundo parámetro debe determinarse mediante la ley de Pareto (20: 80). Para hacer esto, debe sumar las participaciones de productos, clasificadas en orden descendente. El límite se traza en el valor de la participación del producto en el que la suma de las participaciones excede el 80%.

También se propone que la “participación de mercado” se caracterice por la participación que ocupa un producto determinado (HKP) en las ventas totales (beneficios) de la empresa:

K = Yi/Yo * 100%; Dónde

Yo - volumen total de ventas en términos monetarios para el período base;

Yi es el volumen de ventas de productos del i-ésimo grupo de productos durante el mismo período.

Al mismo tiempo, al analizar un modelo en particular, se deben tomar sus ventas en relación con el grupo de surtido dado en su conjunto, y no con el surtido completo en su conjunto.

Como segunda característica del grupo de productos (el eje vertical de la matriz), se propone el parámetro "participación del grupo de productos en la tasa de cambio en los volúmenes de ventas de la empresa" durante el período base de acuerdo con una tendencia lineal.

Se propone calcular la tendencia lineal de la función de ventas mediante la ecuación:

Yo = Ao * X + Vo; Dónde

Yo - volumen de ventas estimado;

X - período de facturación (mes);

Ао: cambio estimado (aumento o disminución) en las ventas en comparación con el período de facturación anterior.

La división de productos (objetos) en grupos de la matriz BCG no debería servir como base para conclusiones categóricas. Para cada grupo, se debe desarrollar y controlar un plan de análisis adicional y desarrollo de medidas. Dado que los resultados del análisis utilizando la matriz BCG afectarán inevitablemente los intereses personales (de carrera) de personas específicas, es necesario prevenir los intentos de desacreditar los resultados y el método en sí por su parte.

Tal consideración da sentido a la dinámica del movimiento de los puntos representativos de un cuadrante a otro y permite delinear el comportamiento óptimo de la empresa, a partir de la comprensión de la lógica de los procesos naturales que en ella ocurren.

Así, utilizando la matriz BCG en una empresa de costura, es posible determinar:

Tipo de producto líder en comparación con la competencia;

Dinámica de los mercados de ventas.

La matriz se basa en el supuesto de que cuanto mayor sea la participación de mercado del producto, menores serán los costos relativos y mayor será el beneficio general. El análisis de la cartera de pedidos recibida muestra con qué realismo se ha desarrollado el plan de marketing. Esta secuencia de etapas permite al fabricante de nuevos productos acelerar la promoción de productos desde la primera etapa del ciclo de vida hasta la última y formar una estructura de surtido óptima.

Quizás sea difícil dar un ejemplo de una herramienta de análisis de cartera más conocida, visual y sencilla que matriz BCG. El diagrama, dividido en cuatro sectores, con nombres originales y memorables (“Estrellas”, “Perros muertos”, “Niños problemáticos” y “Vacas de efectivo”) es conocido hoy por cualquier especialista en marketing, gerente, maestro o estudiante.

La matriz, desarrollada por Boston Consulting Group (EE.UU.), rápidamente ganó popularidad debido a su simplicidad y claridad de análisis de productos, divisiones o empresas en función de dos factores objetivos: su participación de mercado y su tasa de crecimiento del mercado. Y hoy, la matriz BCG es uno de los conocimientos mínimos que cualquier economista debe dominar.

BCG Matrix: concepto, esencia, desarrolladores

Matriz BCG– una herramienta para el análisis de cartera estratégica de la posición de mercado de bienes, empresas y divisiones en función de su crecimiento y participación de mercado.

Una herramienta como la matriz BCG se utiliza actualmente ampliamente en la gestión, el marketing y otras áreas de la economía (y no solo). La Matriz BCG fue desarrollada por expertos Grupo de consultas de Boston ("Boston Consulting Group"), dedicada a la consultoría de gestión, a finales de los años 1960, bajo el liderazgo de Bruce Henderson. La matriz debe su nombre a esta empresa. Además, la matriz de Boston Consulting Group se convirtió en una de las primeras herramientas de análisis de cartera.

Matriz BCG. Aquí el eje horizontal (cuota de mercado relativa) está invertido: los valores más altos se encuentran a la izquierda, los valores más bajos a la derecha. En mi opinión, esto es ilógico y crea confusión. Por lo tanto, en lo que sigue usaremos el orden directo de los valores de los ejes: de menor a mayor, y no al revés, como aquí.

¿Por qué necesita una matriz BCG de empresa? Al ser una herramienta sencilla pero eficaz, permite identificar los productos o divisiones más prometedores y, por el contrario, los "más débiles" de la empresa. Al construir la matriz BCG, un gerente o especialista en marketing recibe una imagen clara a partir de la cual puede tomar una decisión sobre qué productos (divisiones, grupos de productos) vale la pena desarrollar y proteger, y cuáles deben eliminarse.

En términos gráficos, la matriz BCG consta de dos ejes y cuatro sectores cuadrados encerrados entre ellos. Consideremos la construcción paso a paso de la matriz BCG:

1. Recogida de datos iniciales.

El primer paso es hacer una lista de aquellos productos, divisiones o empresas que serán analizadas utilizando la matriz BCG.
Luego necesitan recopilar datos sobre los volúmenes de ventas y/o ganancias durante un período determinado (por ejemplo, durante el año pasado). Además, necesitará datos de ventas similares para un competidor clave (o varios competidores importantes).

Por conveniencia, es recomendable presentar los datos en forma de tabla. Esto hará que sean más fáciles de procesar.

El primer paso es recopilar todos los datos de origen y agruparlos en forma de tabla.

2. Cálculo de la tasa de crecimiento del mercado para el año.

Luego, para cada producto (división) analizado, se calcula la tasa de crecimiento del mercado.

3. Cálculo de la cuota de mercado relativa.

Habiendo calculado la tasa de crecimiento del mercado para los productos (divisiones) analizados, es necesario calcular la participación de mercado relativa de ellos. Hay varias formas de hacer esto. La opción clásica es tomar el volumen de ventas del producto de la empresa que se analiza y dividirlo por el volumen de ventas de un producto similar del competidor principal (clave, más fuerte).

Por ejemplo, el volumen de ventas de nuestro producto es de 5 millones de rublos y el competidor más fuerte que vende un producto similar es de 20 millones de rublos. Entonces, la cuota de mercado relativa de nuestro producto será 0,25 (5 millones de rublos divididos por 20 millones de rublos).

El siguiente paso es calcular la cuota de mercado relativa (en relación con el principal competidor).

En la cuarta y última etapa se lleva a cabo la construcción propiamente dicha de la matriz del Boston Consulting Group. Desde el origen trazamos dos ejes: vertical (tasa de crecimiento del mercado) y horizontal (cuota de mercado relativa).

Cada eje se divide por la mitad en dos partes. Una parte corresponde a valores bajos de los indicadores (baja tasa de crecimiento del mercado, baja participación de mercado relativa), la otra, valores altos (alta tasa de crecimiento del mercado, alta participación de mercado relativa).

Una pregunta importante que debe resolverse aquí es ¿qué valores de la tasa de crecimiento del mercado y la participación relativa del mercado deben tomarse como valores centrales que dividen los ejes de la matriz BCG por la mitad? Los valores estándar son los siguientes: para tasa de crecimiento del mercado – 110% , Para cuota de mercado relativa – 100% . Pero en su caso, estos valores pueden ser diferentes; debe observar las condiciones de una situación específica;

Y la acción final es la construcción de la propia matriz BCG, seguida de su análisis.

Así, cada eje se divide por la mitad. Como resultado, se forman cuatro sectores cuadrados, cada uno de los cuales tiene su propio nombre y significado. Hablaremos de su análisis más adelante, pero por ahora debemos trazar los productos (divisiones) analizados en el campo de la matriz BCG. Para hacer esto, marque consistentemente la tasa de crecimiento del mercado y la participación de mercado relativa de cada producto en los ejes y dibuje un círculo en la intersección de estos valores. Idealmente, el diámetro de cada uno de estos círculos debería ser proporcional a las ganancias o ingresos correspondientes al producto determinado. De esta manera podrá hacer que la matriz BCG sea aún más informativa.

Análisis de matriz BCG

Habiendo construido la matriz BCG, verá que sus productos (divisiones, marcas) están en cuadrados diferentes. Cada uno de estos cuadrados tiene su propio significado y nombre especial. Mirémoslos.

El campo de la matriz BCG está dividido en 4 zonas, cada una de las cuales tiene su propio tipo de producto/división, características de desarrollo, estrategia de mercado, etc.

ESTRELLAS. Tienen las tasas de crecimiento del mercado más altas y poseen la mayor participación de mercado. Son populares, atractivos, prometedores y se desarrollan rápidamente, pero al mismo tiempo requieren una inversión significativa en sí mismos. Por eso son "Estrellas". Tarde o temprano, el crecimiento de las "Estrellas" comienza a disminuir y luego se convierten en "Vacas de efectivo".

VACAS LECHERAS(también conocido como “Bolsas de dinero”). Se caracterizan por una gran cuota de mercado, con una baja tasa de crecimiento. Las “vacas de efectivo” no requieren inversiones costosas y al mismo tiempo generan ingresos altos y estables. La empresa utiliza estos ingresos para financiar otros productos. De ahí el nombre, estos productos literalmente “leche”.

GATOS SALVAJES(también conocidos como "Dark Horses", "Niños problemáticos", "Problemas" o "Signos de interrogación"). Para ellos es al revés. La cuota de mercado relativa es pequeña, pero la tasa de crecimiento de las ventas es alta. Aumentar su cuota de mercado requiere un gran esfuerzo y gasto. Por ello, la empresa debe realizar un análisis exhaustivo de la matriz BCG y evaluar si los “Dark Horses” son capaces de convertirse en “Stars” y si vale la pena invertir en ellos. En general, el panorama en su caso es muy confuso y hay mucho en juego, razón por la cual son “Dark Horses”.

PERROS MUERTOS(o Patos Cojos, Peso Muerto). Todo les va mal. Baja cuota de mercado relativa, bajas tasas de crecimiento del mercado. Los ingresos que generan y la rentabilidad son bajos. Normalmente se pagan solos, pero nada más. No hay perspectivas. Hay que deshacerse de los “Perros Muertos”, o al menos suspender su financiación si se puede evitar (puede haber una situación en la que sean necesarios para las “Estrellas”, por ejemplo).

Escenarios de la matriz BCG (estrategias)

Con base en el análisis de bienes según la matriz de Boston Consulting Group, podemos proponer las siguientes estrategias principales para la matriz BCG:

AUMENTO DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO. Aplicable a los "Dark Horses" con el objetivo de convertirlos en "Stars", un producto popular y muy vendido.

CONSERVACIÓN DE LA CUOTA DE MERCADO. Adecuado para "vacas de efectivo", ya que aportan buenos ingresos estables y es deseable mantener esta situación en la medida de lo posible.

REDUCCIÓN DE CUOTA DE MERCADO. Quizás en relación con los "Perros", los poco prometedores "Niños problemáticos" y las débiles "vacas de efectivo".

LIQUIDACIÓN. A veces, la liquidación de esta línea de negocio es la única opción razonable para los "Perros" y los "Niños Problemáticos", quienes, muy probablemente, no están destinados a convertirse en "Estrellas".

Conclusiones sobre la matriz BCG.

Construida y analizada la matriz de Boston Consulting Group, de ella se pueden extraer una serie de conclusiones: 1. Las decisiones de gestión y comerciales deben tomarse en relación con los siguientes grupos de la matriz BCG:
a) Estrellas – mantener una posición de liderazgo;
b) Vacas lecheras: obtener el máximo beneficio posible durante el mayor período de tiempo posible;
c) Gatos salvajes – por productos, inversiones y desarrollo prometedores;
d) Perros muertos – cese de su apoyo y/o retiro del mercado (descontinuación).

Matriz BCG. La flecha naranja muestra el ciclo de vida de un producto que pasa secuencialmente por todas las etapas, desde estar en el estado de “Gatos Salvajes” hasta convertirse en “Perros Muertos”. Las flechas violetas representan flujos de inversión típicos.

2. Se deben tomar medidas para crear cartera equilibrada según la matriz BCG. Idealmente, dicha cartera consta de 2 tipos de bienes:

a) Productos que generan ingresos para la empresa tiempo presente. Estas son "vacas de efectivo" y "estrellas". Están obteniendo ganancias hoy, ahora mismo. Los fondos recibidos de ellos (principalmente de las vacas de efectivo) se pueden invertir en el desarrollo de la empresa.

b) Bienes que proporcionarán las empresas ingresos futuros. Estos son Wildcats prometedores. Actualmente, pueden generar muy pocos ingresos, ningún ingreso o incluso no ser rentables (debido a las inversiones en su desarrollo). Pero en el futuro, en condiciones favorables, estos "gatos salvajes" se convertirán en "vacas de efectivo" o "estrellas" y comenzarán a generar buenos ingresos.

¡Así debería verse una cartera equilibrada según la matriz BCG!

Ventajas y desventajas de la matriz BCG.

La matriz BCG, como herramienta de análisis de cartera, tiene sus pros y sus contras. Enumeremos algunos de ellos.

Ventajas de la matriz BCG:

• marco teórico bien pensado ( el eje vertical corresponde al ciclo de vida del producto, el eje horizontal corresponde al efecto de la escala de producción);
• objetividad de los parámetros estimados ( tasa de crecimiento del mercado, cuota de mercado relativa);
• facilidad de construcción;
• claridad y claridad;
• se presta mucha atención a los flujos de efectivo;

Desventajas de la matriz BCG:

• difícil definir claramente la participación de mercado;
• sólo se evalúan dos factores, mientras que se pasan por alto otros factores igualmente importantes;
• no todas las situaciones se pueden describir dentro de los 4 grupos de estudio;
• no funciona al analizar industrias con bajo nivel de competencia;
• casi no se tiene en cuenta la dinámica de los indicadores y las tendencias;
• La matriz BCG permite desarrollar decisiones estratégicas, pero no dice nada sobre los aspectos tácticos en la implementación de estas estrategias.

Descargue una plantilla preparada para la matriz BCG en formato Excel

Galyautdinov R.R.

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Matriz “Crecimiento - Participación de Mercado”, o matriz BCG- una de las herramientas clásicas más comunes y, en particular, el análisis de cartera de las estrategias de una empresa. La matriz ganó fama y nombre gracias al trabajo del Boston Consulting Group (BCG o, en ruso, Boston Consulting Group, BKG) y del fundador de este grupo, B. Henderson.

En los 1970s BCG desarrolló un método original para clasificar productos, que ayudó a optimizar los flujos de efectivo por posición, el lugar que ocupa un producto o servicio en el campo de la matriz. La matriz BCG le permite clasificar bienes o servicios producidos por una empresa (organización), dependiendo o en función de la dinámica de las preferencias de los consumidores por un producto en particular. Por tanto, el modelo refleja directamente las preferencias de los consumidores con respecto a un producto en particular.

La matriz BCG utiliza dos criterios para clasificar las estrategias de productos existentes y posibles de una empresa:

1. tasas de crecimiento del segmento de mercado objetivo como característica de su atractivo;
2. Cuota de mercado relativa al competidor más peligroso (el más grande) como característica de competitividad.

Para cada criterio, la evaluación se determina utilizando un sistema binario: tasas de crecimiento de mercado altas/bajas y cuota de mercado relativa grande/pequeña. El resultado es una matriz con cuatro cuadrantes, casi cada uno de los cuales ha recibido varios nombres (ver figura).

En esta matriz, la línea mediana horizontal a lo largo del eje “Tasa de crecimiento del mercado”, que separa las “estrellas” y los “gatos salvajes” de las “vacas lecheras” y los “perros”, corresponde a la tasa de crecimiento promedio del producto bruto en el mercado. en cuestión, un promedio ponderado de las tasas de crecimiento de los distintos segmentos en los que opera la empresa, u otro indicador del atractivo comparativo de los segmentos del mercado.

La línea mediana vertical a lo largo del eje de participación de mercado relativa, que separa las estrellas y las vacas de efectivo de los perros y gatos salvajes, corresponde a uno en la relación entre la participación de mercado de una empresa determinada y la participación del competidor líder en un segmento de mercado particular. por producto específico.

En otras opciones también se utilizan valores absolutos de estos indicadores.

Para el indicador de participación de mercado, es posible utilizar una escala logarítmica. La relatividad significa dividir las estimaciones de productos específicos por sus valores más altos para los productos propios o de la competencia. Por lo tanto, el rango de cambios en los indicadores relativos va de 0 a 1. Para el indicador de participación de mercado, en este caso, se utiliza la escala inversa, es decir en la matriz va del 1 al 0, aunque en algunos casos también se puede utilizar una escala recta. La tasa de crecimiento del mercado se determina durante un cierto período de tiempo, digamos, durante un año.

También existe una versión modificada de la matriz, en la que cada una de las estimaciones tiene tres valores posibles: por debajo del promedio del mercado, al nivel del promedio y por encima del promedio del mercado. El número de cuadrantes aumenta así a nueve (3 x 3). Por lo general, cuando se utiliza la matriz BCG, se utiliza un tercer indicador, cuyo valor determina el radio de un círculo dibujado alrededor de un punto que caracteriza la posición del producto en la matriz, o el área del círculo. En la mayoría de los casos, o se utiliza como tal indicador, la participación del producto en la cobertura y el beneficio.

La matriz BCG se construye tanto para mercados individuales como para el mercado total. Además del nivel de productos individuales, se aplica a nivel de unidades de negocio estratégicas (UEN) y de la organización en su conjunto.

La matriz BCG se basa en dos hipótesis y supuestos básicos:

1. Cuanto mayor sea la cuota de mercado, más fuerte será la posición de la organización en la competencia. Una participación de mercado significativa refleja ahorros de costos debido a, mientras que una participación de mercado pequeña refleja mayores costos. De ello se deduce que el mayor competidor tiene los flujos financieros más altos y más favorables.
2. Cuanto mayor sea la tasa de crecimiento, mayores serán las oportunidades de desarrollo. La presencia en mercados en crecimiento significa una mayor necesidad de ellos, y en mercados de lento crecimiento, una necesidad correspondientemente baja de ellos.

Es fácil ver que los cuatro cuadrantes reflejan diferentes etapas del ciclo de vida del producto y cada uno requiere decisiones estratégicas especiales que involucran estrategias competitivas especiales, cuya combinación constituye una u otra estrategia de cartera.

Si los productos se caracterizan por valores altos de ambos indicadores, entonces se denominan "estrellas", deberían ser apoyados y fortalecidos. Es cierto que las "estrellas" tienen un inconveniente: dado que el mercado se está desarrollando a un ritmo elevado, las "estrellas" exigen precios altos, "consumiendo" el dinero que ganan.

Si los productos se caracterizan por un valor alto del indicador X y un valor bajo Y, entonces se denominan "vacas de efectivo" y son generadores de fondos para la organización, ya que no hay necesidad de invertir en el desarrollo del producto y mercado (el mercado no crece o crece ligeramente), pero no hay futuro para ellos.

Con un valor bajo del indicador X y un valor Y alto, los productos se denominan "gatos salvajes" ("niños problemáticos"), es necesario estudiarlos especialmente para determinar si, con determinadas inversiones, pueden convertirse en “estrellas”.

Cuando ambos indicadores, X e Y, tienen valores bajos, entonces los productos se denominan “perdedores” (“perros”, “grandes perros”) generando pequeñas ganancias o pérdidas. Deben eliminarse siempre que sea posible, a menos que existan razones imperiosas para su conservación (posible renovación de la demanda, importancia social del producto, etc.).

Los productos exitosos generalmente comienzan como gatos monteses, se convierten en estrellas, se convierten en vacas de efectivo a medida que la demanda se satura y terminan como perros. Más específicamente se parece a esto.

Vacas de efectivo (crecimiento lento/participación alta): productos que, en principio, pueden generar más dinero del necesario para mantener su participación de mercado. Por una u otra razón objetiva, generalmente relacionada con la madurez y saturación del mercado, la tasa de crecimiento del mercado y los volúmenes de ventas de un producto determinado en este cuadrante pueden ser cero. El papel principal de las “vacas”: son fuente de recursos financieros para el desarrollo de la diversificación o la investigación, para apoyar otras categorías de bienes de otros cuadrantes. El objetivo estratégico prioritario es la “cosecha”.

“Perros” (“crecimiento lento/participación baja”): la posición más desagradable del mercado. Por lo general, tienen una desventaja en términos de costos y, por lo tanto, tienen pocas esperanzas de aumentar su participación en el mercado, especialmente porque la lucha por el mercado ha terminado en gran medida. A veces estos bienes se conservan por terquedad, con la esperanza infructuosa de volver milagrosamente a convertirse en un “riñón”, a veces para llenar un nicho y no llevar a los competidores a la tentación. La estrategia prioritaria es, en cualquier caso, una existencia modesta.

“Wildcats” (“crecimiento rápido/baja participación”): los productos de este grupo requieren fondos significativos para mantener el crecimiento. Esta parte más “problemática” de la gama de productos incluye productos cuya participación es relativamente baja, pero cuyas tasas de crecimiento son altas. Aunque se encuentran en una posición menos ventajosa que el líder, tienen posibilidades de éxito a medida que el mercado se expande. Los “signos de interrogación” no pueden permanecer en su cuadrante por mucho tiempo. Si estos productos no reciben apoyo financiero para pasar a la categoría “estrella”, evolucionarán a “perros” a medida que la naturaleza de la dinámica del mercado cambie hacia valores menos atractivos, por lo que existe una alternativa: aumentar la participación de mercado o desinvertir.

“Estrellas” (“crecimiento rápido/alta participación”): productos líderes en un mercado de rápido crecimiento. También requieren fondos importantes para mantener el crecimiento. Sin embargo, debido a su competitividad son capaces de proporcionar importantes beneficios; A medida que el mercado madura, reemplazan a las fuentes de ingresos anteriores. Si no se invierte suficiente dinero en fortalecer y proteger estas posiciones, la "estrella" puede convertirse rápidamente no sólo en una "vaca", sino también en un "perro".

La escala del negocio en esta matriz se puede indicar mediante un círculo con una superficie proporcional al volumen de ventas o ingresos, o más correctamente, proporcional a la participación en la cobertura de costos fijos y ganancias, ya que cualquier producto debe cubrir costos variables a priori. .

El análisis debe realizarse de forma dinámica, siguiendo el desarrollo de cada negocio a lo largo del tiempo. La naturaleza del desarrollo puede reflejarse mediante un vector dirigido hacia uno u otro cuadrante de la matriz, así como una imagen punteada de un círculo con un nuevo diámetro (que refleja la rentabilidad futura del producto).

Uno de los principales logros de la matriz BCG fue que estableció un estrecho vínculo entre el posicionamiento estratégico y el desempeño financiero. Pero también tiene sus limitaciones:

• la aplicabilidad de la matriz se limita a industrias con producción en masa, donde el efecto de las economías de escala se manifiesta claramente;
• la matriz a menudo no refleja las llamadas ventajas competitivas externas obtenidas mediante la selección exitosa de un segmento y una adecuada diferenciación del producto;
• Un enfoque estrictamente analítico para el uso de la matriz requiere una gran cantidad de datos, incl. sobre los competidores, tanto en el pasado como en el futuro (esto último es especialmente difícil);
• Las conclusiones extraídas de la matriz a menudo siguen siendo generales y vagas.

Cabe señalar que la matriz BCG ofrece una imagen estática de la posición de SHE y los tipos de negocios en el mercado, a partir de la cual es imposible realizar evaluaciones predictivas como: “¿En qué parte del campo de la matriz se ubicarán los productos en estudio? ¿Se ubicará en un año? Esta desventaja se puede compensar tomando mediciones repetidas en ciertos intervalos de tiempo y registrando las direcciones de movimiento a través del campo de la matriz de productos individuales. Esta información ya tiene cierto valor predictivo.

Las deficiencias fundamentales de la matriz BCG incluyen la incapacidad de tener en cuenta la interdependencia () de tipos individuales de empresas. Si existe tal dependencia, esta matriz arroja resultados distorsionados.

Cabe señalar que evaluar el atractivo del mercado únicamente por la tasa de cambio en el volumen de ventas y la solidez de la posición empresarial únicamente por el indicador de participación de mercado es una gran simplificación. Para cada área se debe realizar una evaluación multicriterio, la cual se realiza utilizando la matriz de empresa.