თითოეული ამ ჯგუფისთვის ჩვენ შევძლებთ გამოვყოთ საკუთარი დაფინანსებისა და პროდუქტის მართვის სტრატეგიები, რათა მაქსიმალურად გავზარდოთ კომპანიის მოგება და გავზარდოთ მისი ეფექტურობა. მოდით განვიხილოთ ამ ჯგუფების მახასიათებლები უფრო დეტალურად.

ნაღდი ძროხები

რძის ძროხებს აქვთ მაღალი მომგებიანობა, იმაზე მეტი, ვიდრე საჭიროა მათი ზრდისთვის, ამიტომ მათ არ სჭირდებათ დამატებითი ინვესტიციები. ნაღდი ძროხებს აქვთ სტაბილური გაყიდვების არხები თავიანთი პროდუქციისთვის, არ არის მნიშვნელოვანი ხარჯები რეკლამისა და პოპულარიზაციისთვის და არ არის ხარჯები ახალი მოვლენებისთვის. გამომდინარე იქიდან, რომ ასეთი პროდუქტების შემდგომი ზრდა და განვითარება შეზღუდულია, ისინი წარმოადგენენ სახსრების წყაროს სამეცნიერო კვლევისა და სხვა, უფრო პერსპექტიული პროდუქტებისა და სფეროების განვითარებისათვის. მაშასადამე, ასეთი საქონლის მთავარი სტრატეგია არის „ნაღების მოცილება“ („მოსავლის აღება“), სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მოგების მაქსიმიზაცია.

ვარსკვლავები

Star პროდუქტები მოიცავს პოპულარულ და კონკურენტულ პროდუქტებს, რომლებსაც მოაქვთ მნიშვნელოვანი მოგება, მაგრამ საჭიროებენ დამატებით ინვესტიციებს ბაზრის მაღალი წილის განვითარებისა და შესანარჩუნებლად. პროდუქციის ამ ჯგუფის სტრატეგიები მოიცავს ახალი ბაზრების ძიებას, ინვესტორებს ან ხარჯების შემცირებას. დროთა განმავლობაში, თუ ეს პროდუქტები რჩება უაღრესად მომგებიანი, ხოლო ბაზრის ზრდა შენელდება, ისინი გახდებიან ნაღდი ძროხები.

პრობლემები

ამ ჯგუფში შედის პროდუქტები, რომლებიც წარმოდგენილია მაღალ მზარდ ინდუსტრიებში, მაგრამ აქვთ დაბალი მომგებიანობა და ბაზრის წილი. ამ პროდუქტების ჯგუფების შემდგომი განვითარება მოითხოვს მნიშვნელოვან ინვესტიციებს მათი ბაზრის წილის გასაზრდელად. ეს შეიძლება იყოს დამატებითი ინვესტიციები პროდუქტის განვითარებაში, გაყიდვების არხების გაფართოებაში ან ფართომასშტაბიანი სარეკლამო კამპანია. როდესაც პროდუქტი მოხვდება BCG მატრიცის ამ კვადრატში, საწარმომ უნდა შეაფასოს რამდენად პერსპექტიული შეიძლება იყოს ეს პროდუქტი და გადაწყვიტოს არის თუ არა ამჟამად საკმარისი რესურსები მისი განვითარებისთვის. თუ არსებობს შესაძლებლობა, გარკვეული პერიოდის შემდეგ ამ ჯგუფის პროდუქტები შეიძლება გადავიდეს "ვარსკვლავების" კატეგორიაში, თუ არა, მაშინ ისინი ან შეინარჩუნებენ თავიანთ პოზიციებს, ან გადადიან "ძაღლების" ჯგუფში.

ძაღლები

ამ ჯგუფში შედის პროდუქტები, რომლებიც წამგებიანია ან აქვთ დაბალი მოგების ზღვარი. ისინი შეიძლება იყვნენ თვითშენარჩუნებული, მაგრამ მეტი არაფერი. ამავდროულად, მათ პრაქტიკულად არ აქვთ გაყიდვების ზრდისა და მომგებიანობის შესაძლებლობები. ეს შეიძლება იყოს ან ახალი პროდუქტები, რომლებიც წარუმატებელი აღმოჩნდა ბაზარზე, ან პროდუქტები დაქვეითებული ბაზრიდან, რომლებზეც მოთხოვნა აღარ არის მომხმარებლების მიერ. პრიორიტეტული სტრატეგია ამ პროდუქტების ჯგუფებისთვის: ინვესტიციების შემცირება, ბიზნესის ამ ხაზის დახურვა ან მისი გაყიდვა. იშვიათ შემთხვევებში შესაძლებელია ამ ტიპის პროდუქციის რებრენდირება, სხვა სეგმენტებსა და ბაზრებზე გადაადგილება.

ამრიგად, ჩვენ შეგვიძლია გამოვყოთ 3 ძირითადი სტრატეგია პროდუქტის ჯგუფებისთვის BCG მატრიციდან:

• ინვესტიცია და ბაზრის წილის ზრდა - "ვარსკვლავების" და "პრობლემების" ჯგუფების პერსპექტიული პროდუქტებისთვის,
• მოგების მაქსიმიზაცია და ბაზრის წილის შენარჩუნება - "ნაღდი ძროხებისთვის",
• ინვესტიციების და ბაზრის წილის შემცირება ეხება „ძაღლი“ და „პრობლემური“ ჯგუფებს, რომლებსაც განვითარების პერსპექტივა არ აქვთ.

ამის საფუძველზე შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ კომპანიის საქონლის (მომსახურების) იდეალური პორტფელი უნდა შედგებოდეს 2 ჯგუფისგან:

• პროდუქტები, რომლებსაც შეუძლიათ კომპანიას მიაწოდონ უფასო ფულადი რესურსები ბიზნესის განვითარებაში ინვესტირებისთვის (ვარსკვლავები და ფულადი ძროხები);
• პროდუქტები, რომლებიც იმყოფებიან ზრდის ეტაპზე და შეუძლიათ უზრუნველყონ კომპანიის მომავალი სტაბილურობა და მომგებიანობა (პრობლემები და ვარსკვლავები);

გასათვალისწინებელია ისიც, რომ დაძველებული საქონლის ჭარბი რაოდენობა („ძაღლები“) მიუთითებს რეცესიის საშიშროებაზე, მაშინაც კი, თუ საწარმოს მიმდინარე საქმიანობა კარგია. მეორეს მხრივ, ახალი პროდუქტების გადაჭარბებულმა მიწოდებამ შეიძლება გამოიწვიოს ფინანსური სირთულეები.

BCG მატრიცის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები

როგორც დასაწყისში ვთქვით, Boston Consulting Group მატრიცას აქვს გარკვეული უპირატესობები. პირველ რიგში, მატრიცა ეფუძნება ორ ობიექტურ ინდიკატორს: ზრდის ტემპს და შედარებით ბაზრის წილს, ხოლო მიღებული შედეგები ნათელი და მოსახერხებელია ანალიზისთვის. მეორეც, ეს მოდელი საშუალებას გვაძლევს დავაკავშიროთ პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლისა და საინვესტიციო აქტივობის ინდიკატორები. ანუ, მისი დახმარებით ჩვენ შევძლებთ განვსაზღვროთ ინვესტიცია რომელ საქონელზე იქნება უფრო პერსპექტიული. ამის შემდეგ ჩვენ შეგვიძლია შევიმუშაოთ უფრო დაბალანსებული ასორტიმენტი და საინვესტიციო სტრატეგია კომპანიისთვის. თუმცა, ამ მოდელს ასევე აქვს გარკვეული უარყოფითი მხარეები, რომლებიც უნდა იქნას გათვალისწინებული მისი გამოყენებისას:

• სიტუაციის ძლიერი გამარტივება: ზრდის მაღალი ტემპები ყოველთვის არ არის ბაზრის მომგებიანობისა და მიმზიდველობის ნიშანი, ვინაიდან არ ითვალისწინებს რამდენად გრძელვადიანი იქნება ტენდენცია და იგნორირებულია სხვა მაკრო და მიკროეკონომიკური ფაქტორები;
• ბაზრის შედარებითი წილი ასევე ყოველთვის ვერ მიუთითებს პროდუქტის კონკურენტუნარიანობაზე. ეს უფრო მეტად არის კომპანიაში მიღებული წინა გადაწყვეტილებებისა და ქმედებების შედეგი, რაც არ იძლევა მომავალში პროდუქტის წარმატებისა და ლიდერობის გარანტიას;
• ბაზრის ზრდის ტემპებისა და შედარებითი ბაზრის წილის შესახებ ობიექტური მონაცემების შეგროვების სირთულე. არ არის რთული კომპანიის ეფექტურობის მიხედვით მიახლოებითი მონაცემების აღება, მაგრამ სად შეიძლება მივიღოთ მონაცემები ახალი ბაზრებისთვის და რამდენად სანდო შეგვიძლია მივიღოთ გარე წყაროებიდან?
• ბაზრის ზრდის შემცირება ყოველთვის არ მიუთითებს პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის დასრულებაზე. არის სხვა სიტუაციები, მაგალითად, ეკონომიკური კრიზისი, როდესაც ბევრი ინდუსტრია განიცდის კლებას;
• BCG მატრიცა გვთავაზობს ინვესტიციის სწორ მიმართულებებს, მაგრამ არ შეიცავს ტაქტიკურ მითითებებს ან შეზღუდვებს სტრატეგიის განხორციელებისას. პროდუქტის განვითარებაში ინვესტიცია აშკარა კონკურენტული უპირატესობების გარეშე შეიძლება არ იყოს ეფექტური;
• ეს მოდელი ნაკლებად სავარაუდოა, რომ იწინასწარმეტყველოს შემცვლელი პროდუქტების გაჩენა სხვა ინდუსტრიებიდან და ის არც თუ ისე ეფექტურია ძალიან დიდი ან ძალიან მცირე კონკურენციის მქონე ინდუსტრიებისთვის;

ამრიგად, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ კომპანიის პროდუქციის ასორტიმენტის 4 ჯგუფად დაყოფა ხელს უწყობს ინვესტიციებისთვის პრიორიტეტული და პერსპექტიული სფეროების იდენტიფიცირებას, ნაკლებად მომგებიანი პროდუქტების მიტოვებას და თითოეული პროდუქტის ასორტიმენტის განვითარების გრძელვადიანი სტრატეგიების შემუშავებას. მიუხედავად იმისა, რომ ამ მოდელს აქვს გარკვეული შეზღუდვები და უარყოფითი მხარეები, ის შეიძლება იყოს ძალიან გამოსადეგი ბაზრის სიტუაციის გასაანალიზებლად, მისი ხილვადობის წყალობით, რაც საშუალებას მისცემს ნებისმიერ კომპანიას უფრო ეფექტურად ააშენოს თავისი საინვესტიციო და ასორტიმენტის სტრატეგია. შემდეგ სტატიებში ვისაუბრებთ ასორტიმენტის ანალიზის სხვა გზებზე. როგორიც არის

Boston Advisory Group (BCG) Matrix

Boston Consulting Group (BCG) Matrix ითვლება პირველ წარმატებულ მცდელობად გამოიყენოს სტრატეგიული მიდგომა საწარმოს პროდუქტისა და კონკურენტული სტრატეგიის ანალიზსა და ჩამოყალიბებაში. ის პირველად შემოიტანა 1960-იანი წლების ბოლოს BCG-ის დამფუძნებელმა ბრიუს ჰენდერსონმა, როგორც ინსტრუმენტი ბაზარზე კომპანიის პროდუქტების პოზიციის გასაანალიზებლად. მისი დამახასიათებელი ფაქტორების მრავალფეროვნებიდან, მატრიცის ასაგებად შეირჩა მხოლოდ ორი ძირითადი: პროდუქტის გაყიდვების ზრდა (მომგებიანობა) და მისი ბაზრის წილი მის მთავარ კონკურენტებთან შედარებით. ავტორები გამოვიდნენ დაშვებიდან, რომ ამ კრიტერიუმების მიხედვით შესაძლებელია საწარმოს ყველა პროდუქტის კლასიფიკაცია და, ასეთი ანალიზის საფუძველზე, ბიზნეს სტრატეგიების წინადადებების შემუშავება.

საკონსულტაციო ჯგუფი" width="516" height="491" class=""/>

ბრინჯი. 6.3. ბოსტონის საკონსულტაციო ჯგუფის მატრიცა

გრაფიკულად (ნახ. 6.3) BCG მატრიცა წარმოადგენს ოთხ კვადრატს, რომელიც აგებულია ორგანზომილებიან კოორდინატულ სისტემაში „გაყიდვების ზრდის ტემპის“ (ვერტიკალური ღერძი) და „ბაზრის შედარებითი წილის“ (ჰორიზონტალური ღერძი). მისი აშენებისას, პროდუქტის გაყიდვების ზრდის ტემპი იყოფა "მაღალ" და "დაბალად" ჩვეულებრივი ხაზით დონეზე, მაგალითად, 5 ან 10%. პრაქტიკაში, ეს ზღვარი შეიძლება დაწესდეს ანალიზისთვის მისაღებ ნებისმიერ დონეზე და განისაზღვრება თავად საწარმოს მიერ. არ არის რეკომენდებული მისი დაყენება 5%-ზე დაბლა ან მთლიანად ეკონომიკის (მრეწველობის) ზრდის ტემპზე დაბლა. თავდაპირველ ვერსიაში ასეთი ლიმიტი დაწესებული იყო ქვეყნის მთლიანი შიდა პროდუქტის გაორმაგების დონეზე ინფლაციის ფაქტორით გაზრდით.

შედარებითი წილიბაზარი არის მოცემული საწარმოს პროდუქტის (საქმიანობის სახეობის) საბაზრო წილის თანაფარდობა წამყვანი კონკურენტის მიერ დაკავებულ საბაზრო წილთან. მაგალითად, თუ პროდუქტს A უკავია ბაზრის 10%, ხოლო მთავარი კონკურენტი 25%, მაშინ შედარებითი ბაზრის წილი A პროდუქტზე იქნება 0,4, თუ კომპანიის გაყიდვებს ბაზრის ყველაზე დიდი წილი აქვს - 40%. მთავარი კონკურენტი - 20%, მაშინ ბაზრის ფარდობითი წილი იქნება 2.0. კონკურენტების რაოდენობა არ არის გათვალისწინებული ამ მატრიცის მშენებლობის მეთოდოლოგიაში.

ბაზრის შედარებითი წილი ასევე იყოფა "მაღალ" და "დაბალად", მათ შორის საზღვარი 1.0. კოეფიციენტი 1.0 გვიჩვენებს, რომ კომპანია ახლოსაა ლიდერობასთან: მისი წილი უახლოვდება ყველაზე ძლიერ კონკურენტს. 1-ზე ზემოთ კოეფიციენტი მიუთითებს კომპანიის პროდუქტის წამყვან პოზიციაზე ინდუსტრიაში. ამ თვალსაზრისით, მატრიცის მარცხენა მხარე ხაზს უსვამს ინდუსტრიაში საწარმოს პროდუქტების წამყვან ტიპებს, ხოლო მარჯვენა მხარე ხაზს უსვამს ჩამორჩენილს. ავტორს ეჩვენება, რომ ინდუსტრიის საშუალო ინდიკატორები ასევე შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც ასეთი საზღვარი, რაც ხშირ შემთხვევაში უფრო ლოგიკური, მარტივი და ნათელია.

მატრიცაში დაკავებული ადგილიდან გამომდინარე, პროდუქტებს (ან პროდუქტებს) აქვთ სხვადასხვა სახელები. პროდუქტები, რომლებიც შეადგენენ სწრაფად მზარდი ბაზრის მნიშვნელოვან ნაწილს, განთავსებულია მის ყველაზე ხელსაყრელ ზედა მარცხენა ზონაში. ასეთმა პროდუქტებმა მიიღეს ფიგურალური სახელი "ვარსკვლავები". სუსტად მზარდი ბაზრის მნიშვნელოვანი წილის მქონე პროდუქტებს ეწოდა "ნაღდი ძროხა". თუ პროდუქტის ბაზრის წილი მცირეა, მაგრამ მისი გაყიდვები იზრდება, მაშინ პროდუქტები მიეკუთვნება „პრობლემური ბავშვების“ კატეგორიას („ხბოები“ ან „კითხვის ნიშნები“). პროდუქტებს, რომლებმაც შესძლეს ბაზრის მხოლოდ მცირე წილის უზრუნველყოფა სუსტი განვითარების მიუხედავად, ეწოდება "ძაღლები". სტრატეგიული მენეჯმენტის ლიტერატურაში შეგიძლიათ იპოვოთ სხვა სახელები გამოვლენილი ტიპის პროდუქტებისთვის, რაც არ ცვლის მათი დაჯგუფების მეთოდოლოგიას.

BCG მატრიცა შედგენილია საწარმოს მიერ წარმოებული ყველა პროდუქტისთვის, ან, როგორც ახლა ამბობენ, მისი პროდუქტებისა თუ მომსახურების მთელი პორტფელისთვის. ამ თვალსაზრისით, ის შეიძლება ჩაითვალოს პორტფელის ანალიზის მაგალითად. მის შედგენას თითოეული პროდუქტისთვისუნდა იყოს შემდეგი ინფორმაცია:

გაყიდვების მოცულობა ღირებულების თვალსაზრისით, იგი წარმოდგენილია მატრიცაზე წრის ფართობით;

პროდუქტის ბაზრის წილი მის უდიდეს კონკურენტთან შედარებით, რაც განსაზღვრავს წრის ჰორიზონტალურ მდგომარეობას მატრიცაში;

ბაზრის ზრდის ტემპი, რომელშიც საწარმო მუშაობს თავისი პროდუქტებით, განსაზღვრავს წრის ვერტიკალურ პოზიციას მატრიცაში.

BCG მატრიცებზე დაყრდნობით, რომლებიც მოიცავს დროის სხვადასხვა პერიოდს, შესაძლებელია ავაშენოთ ერთგვარი დინამიური სერიები, რომლებიც წარმოადგენენ ბაზარზე თითოეული პროდუქტის პოპულარიზაციის შაბლონებს, მიმართულებებს და მაჩვენებლებს. მატრიცების ანალიზი საშუალებას იძლევა განისაზღვროს საწარმოს რომელი პროდუქტები ან სერვისები იკავებს წამყვან პოზიციებს კონკურენტებთან შედარებით, რომელი ჩამორჩება, ასევე წინასწარ შეფასდეს მათ შორის სტრატეგიული რესურსების განაწილების მიზანშეწონილობა და მიმართულებები. ბაზარზე საწარმოს პროდუქციის პოზიციის შესწავლის შედეგების წარმოდგენის ამ ფორმის საფუძველზე შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ეს არის შედარებით მარტივი, ვიზუალური და გენიალური ინსტრუმენტი სტრატეგიული ანალიზისთვის. სავსებით ნათელია, რომ ასეთი შედეგები შეიძლება წარმოდგენილი იყოს სხვა ფორმით: ანალიტიკური ცხრილების, დროის სერიების და ა.შ. და საწარმოს მენეჯერებმა, როგორც წესი, იციან როგორც მათი პროდუქციის გაყიდვების მოცულობა და მათი მომგებიანობა, ასევე უახლოესი კონკურენტები. რაც ახალია BCG მატრიცაში არის ამ მაჩვენებლების დაკავშირება პროდუქტის პოზიციასთან ბაზარზე და მის თავდაპირველ განყოფილებასთან, ასევე ანალიზის შედეგების წარმოდგენის ფორმასთან.

BCG მატრიცის მონაცემების აგება და შემდგომი ინტერპრეტაცია ეფუძნება შემდეგ ნაგებობებს:

· პროდუქტის საბაზრო წილის ზრდა (შესაბამისად წარმოების და გაყიდვების მოცულობის ზრდა) ამცირებს ერთეულის ხარჯებს და ზრდის მოგებას წარმოების გაზრდილი მოცულობის შედარებით დაზოგვის შედეგად.

· საწარმოს მთლიანი მოგება და მთლიანი შემოსავალი იზრდება საწარმოს ბაზრის წილის ზრდის პროპორციულად;

· საწარმოს მიღწეული საბაზრო წილის მხარდასაჭერად დამატებითი სახსრების საჭიროება იზრდება ბაზრის ზრდის ტემპის პროპორციულად;

· ვინაიდან თითოეული პროდუქტის ბაზრის ზრდა საბოლოოდ მცირდება სასიცოცხლო ციკლის სიმწიფის სტადიის მიახლოებისას, იმისათვის რომ არ დაკარგოს თავისი საერთო პოზიცია ბაზარზე, საწარმოს მიერ მიღებული მოგება უნდა იყოს მიმართული იმ პროდუქტების წარმოებაზე, რომლებსაც აქვთ ზრდა. ტენდენციები.

ქვემოთ მოცემულია პროდუქტის ტიპების ძირითადი კლასიფიკაციის მახასიათებლები BCG მატრიცის შესაბამის სტრატეგიულ ზონებში, მათი მომგებიანობისა და ბაზრის წილის მიხედვით, მათთან მიმართებაში საწარმოს შესაძლო სტრატეგიებთან:

"ვარსკვლავები"- პროდუქტები, რომლებიც წამყვან პოზიციას იკავებენ სწრაფად განვითარებად ინდუსტრიაში. ისინი წარმოქმნიან მნიშვნელოვან მოგებას, მაგრამ ამავე დროს საჭიროებენ მნიშვნელოვან რესურსებს მუდმივი ზრდის დასაფინანსებლად, ასევე ამ რესურსებზე მენეჯმენტის მჭიდრო კონტროლს. სტრატეგიულად მნიშვნელოვანია მათი დაცვა და გაძლიერება სწრაფი ზრდის შესანარჩუნებლად.

"რძის ძროხა"- პროდუქტები, რომლებიც წამყვან პოზიციას იკავებენ შედარებით სტაბილურ ან კლებულ ინდუსტრიაში. ვინაიდან გაყიდვები შედარებით სტაბილურია ყოველგვარი დამატებითი ხარჯების გარეშე, ეს პროდუქტი უფრო მეტ მოგებას გამოიმუშავებს, ვიდრე საჭიროა ბაზრის წილის შესანარჩუნებლად. ამრიგად, ამ ტიპის პროდუქციის წარმოება არის ერთგვარი ფულადი სახსრების გენერატორი მთელი საწარმოსთვის, ანუ ფინანსური მხარდაჭერა პროდუქციის განვითარებისთვის.

"ძაღლები"- პროდუქტები შეზღუდული გაყიდვების მოცულობით დამკვიდრებულ ან კლებულ ინდუსტრიაში. ბაზარზე დიდი ხნის განმავლობაში ამ პროდუქტებმა ვერ მოიპოვეს მომხმარებელთა სიმპათია და ისინი მნიშვნელოვნად ჩამორჩებიან კონკურენტებს ყველა მაჩვენებლით (ბაზრის წილი, ზომა და ღირებულება სტრუქტურა, სურათი და ა.შ.), სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ისინი არ აწარმოებენ და არ სჭირდებათ მნიშვნელოვანი მოცულობის ფინანსური რესურსები. ასეთი პროდუქტების მქონე ორგანიზაციამ შეიძლება შეეცადოს დროებით გაზარდოს მოგება სპეციალურ ბაზრებზე შეღწევით და მათი მომსახურების ხარჯების შემცირებით, ან ბაზრიდან გასვლის გზით.

"რთული ბავშვები"("კითხვის ნიშნები", "ხბოები") - პროდუქტები, რომლებსაც აქვთ სუსტი ბაზრის გავლენა (ბაზრის მცირე წილი) განვითარებად ინდუსტრიაში. მათ, როგორც წესი, აქვთ სუსტი მომხმარებელთა მხარდაჭერა და გაურკვეველი კონკურენტული უპირატესობები. კონკურენტები ბაზარზე წამყვან პოზიციას იკავებენ. ვინაიდან დაბალი ბაზრის წილი ჩვეულებრივ ნიშნავს მცირე მოგებას და შეზღუდულ შემოსავალს, ამ პროდუქტებს, მაღალი ზრდის ბაზრებზე ყოფნისას, საჭიროა დიდი კაპიტალი ბაზრის წილის შესანარჩუნებლად და, ბუნებრივია, კიდევ უფრო დიდი კაპიტალი ამ წილის შემდგომი გაზრდისთვის.

ცალკეული პროდუქტის ჯგუფების ან პროდუქტების პოზიციის სტრატეგიული ანალიზის დროს ბაზარზე, გასათვალისწინებელია, რომ "რთული ბავშვები" გარკვეულ პირობებში შეიძლება გახდნენ "ვარსკვლავები", ხოლო "ვარსკვლავები" სიმწიფის დადგომასთან ერთად გადაიქცევიან პირველ რიგში "ნაღდ". ძროხები“ და შემდეგ „ძაღლები“. BCG მატრიცის მონაცემებზე დაყრდნობით, შეგიძლიათ აირჩიოთ შემდეგი ძირითადი ვარიანტები საწარმოს მარკეტინგული სტრატეგიისთვის:

ბაზრის წილის ზრდა და ზრდა - „კითხვის ნიშნის“ „ვარსკვლავად“ გადაქცევა;

ბაზრის წილის შენარჩუნება არის სტრატეგია ნაღდი ძროხებისთვის, რომელთა შემოსავალი მნიშვნელოვანია მზარდი პროდუქტის ტიპებისა და ფინანსური ინოვაციებისთვის;

„მოსავლის აღება“, ანუ მოკლევადიანი მოგების მიღება მაქსიმალური ზომით, თუნდაც ბაზრის წილის შემცირების ხარჯზე - სტრატეგია სუსტი „ნაღდი ძროხებისთვის“, მოკლებული მომავალს, უიღბლო „კითხვის ნიშნებს“ და „ძაღლებს“;

ბიზნესის ლიკვიდაცია ან მისი მიტოვება და მიღებულის გამოყენება
შედეგად მიღებული სახსრები სხვა ინდუსტრიებში - სტრატეგია
"ძაღლები" და "კითხვის ნიშნები", რომლებსაც მეტი შესაძლებლობა არ აქვთ
ინვესტირება თქვენი პოზიციის გასაუმჯობესებლად.

BCG მატრიცა შეიძლება გამოყენებულ იქნას:

BCG მატრიცის უპირატესობები საწარმოს შიდა გარემოს სტრატეგიული ანალიზის ინსტრუმენტად გამოყენების თვალსაზრისით მოიცავს შემდეგს:

ყურადღებას ამახვილებს მომხმარებელზე, საწარმოს ძირითად საბოლოო შედეგებზე - პროდუქტზე (საწარმოს სასურსათო კალათა), მისი წარმოებისა და გაყიდვების მოცულობაზე და მის მომგებიანობაზე, რის საფუძველზეც შესაძლებელია ამისთვის გადადგმული ყველა ნაბიჯის ანალიზი. ორგანიზაცია;

შესაძლებელს ხდის საწარმოს მიღებული მარკეტინგული სტრატეგიების გამოყენების შედეგების, ბაზარზე პოზიციისა და თითოეული პროდუქტის (საქმიანობის სახეობის) წვლილის ვიზუალურად წარმოჩენას და დეტალურ გაანალიზებას საწარმოს საერთო შედეგებში;

აჩვენებს შესაძლო პრიორიტეტებს მარკეტინგის, წარმოების და ფინანსური გადაწყვეტილებების არჩევისას სხვადასხვა ტიპის აქტივობებისთვის, კონკურენციის სტრატეგიებისა და საწარმოს ბიზნეს პორტფელის ფორმირებისას;

იძლევა გარკვეულ ზოგად სურათს საწარმოს პროდუქციაზე მოთხოვნისა და კონკურენტუნარიანობის შესახებ;

ეხმარება მარკეტინგული სტრატეგიების სხვადასხვა ვარიანტების დასაბუთებას;

ეს არის მარტივი, ადვილად გასაგები და გამოსაყენებელი მიდგომა საწარმოს პროდუქტის კალათის სტრატეგიული ანალიზისთვის.

მთავარამდე ნაკლოვანებები BCG მატრიცები შეიძლება დაიყოს შემდეგნაირად:

უფრო მეტად ორიენტირებული საწარმოებზე, რომლებიც ლიდერები არიან ან ლიდერობისკენ მიისწრაფვიან;

არ იძლევა პასუხს საწარმოს სტრატეგიულ პოტენციალზე, შესაძლებლობებზე და მისი რესურსების გამოყენების ეფექტურობაზე. სტრატეგიული ანალიზის ისეთი მნიშვნელოვანი სფერო, როგორიცაა საწარმოს რესურსების ანალიზი, რჩება მატრიცის მიღმა;

ის არ პასუხობს კითხვებს, რა დაემართებათ „რთულ ბავშვებს“: გაიზრდებიან ისინი ლიდერებად თუ დამარცხებულებად, როდემდე იწვებიან „ვარსკვლავები“ და „ძროხები“ რძის მაღალ მოსავლიანობას;

მატრიცის მომზადებისას შეიძლება ძნელი იყოს კონკურენტების პროდუქციის შესახებ შესაბამისი ინფორმაციის მოძიება, მაგალითად, მათი ღირებულება, რომელიც არ შედის სტატისტიკურ ანგარიშგებაში, ასევე საწარმოების ბალანსებსა და წლიურ ანგარიშებში, რომლებიც შეგიძლიათ იხილოთ საწარმოს რეესტრი. წარმატებული გამოყენებისთვის, მატრიცა მოითხოვს კონკურენტების, ბაზრის კარგ ცოდნას, მასზე საწარმოს პროდუქციის საკმაოდ ზუსტ პოზიციონირებას, მაგრამ არ იძლევა ამისათვის შესაფერის საანალიზო ინსტრუმენტებს;

მატრიცა ფოკუსირებულია საწარმოს ფინანსურ ნაკადებსა და პროდუქტის სტრატეგიებზე, ხოლო საქმიანობის სხვა სფეროებში არანაკლებ მნიშვნელოვანია სტრატეგიები: წარმოებაში, ტექნოლოგიაში, პერსონალში, მენეჯმენტში, ინვესტიციებში და ა.შ.

არ ითვალისწინებს ბაზრის ბუნებას, კონკურენტების რაოდენობას და სხვა საბაზრო ფაქტორებს, რამაც დამატებითი ანალიზის გარეშე შეიძლება გამოიწვიოს არასწორი ან ნაკლებად მომგებიანი სტრატეგიების მიღება.

BCG მატრიცას ფართო აღიარება აქვს მენეჯმენტის თეორიასა და პრაქტიკაში და შესასწავლად შედის სტრატეგიული მენეჯმენტის ბევრ სახელმძღვანელოში. მიუხედავად აღნიშნული ხარვეზებისა, ის მაინც რჩება სასარგებლო ინსტრუმენტად გაყიდვების დაგეგმვისა და საწარმოს პროდუქტის სტრატეგიების განსაზღვრაში. მიუხედავად იმისა, რომ ეკონომიკური პირობები მნიშვნელოვნად შეიცვალა მატრიცის შექმნის შემდეგ - გლობალიზაციის პირობებში, გარე ფაქტორების რაოდენობა და ბაზარზე ცვლილებების სიჩქარე მნიშვნელოვნად გაიზარდა, მიუხედავად ამისა, მისი მშენებლობა ძალიან ნათლად აჩვენებს საწარმოს პროდუქტის ამჟამინდელ მდგომარეობას. პორტფელი და იძლევა საფუძველს სტრატეგიული მენეჯმენტის სფეროში ახალი გადაწყვეტილებების მისაღებად.

მაკკინსის მატრიცა

BCG-ის მიერ შემოთავაზებული მიდგომის განვითარება არის მატრიცა "ინდუსტრიის მიმზიდველობა - საწარმოს სტრატეგიული პოზიცია", რომელიც შეიმუშავა General Electric-მა საკონსულტაციო ფირმა McKinsey-ის მონაწილეობით მისი პროდუქტების პორტფოლიოს გასაანალიზებლად. სტრატეგიული მენეჯმენტის ლიტერატურაში ის გვხვდება ამ ორი სახელწოდებით. მისი აგებისას ავტორებმა მხედველობაში მიიღეს Boston Consulting Group-ის მატრიცის მთელი რიგი ნაკლოვანებები და ანალიზში შემოიტანეს საბაზრო ფაქტორებისა და შეფასების კრიტერიუმების მნიშვნელოვნად დიდი რაოდენობა.

მაკკინსის მატრიცა ასევე აგებულია ორგანზომილებიან კოორდინატთა სისტემაში, რომლის ვერტიკალური ღერძი წარმოადგენს მრავალფაქტორულ ვექტორს „ინდუსტრიის მიმზიდველობა (პროდუქტის ბაზარი) და ჰორიზონტალური ღერძი წარმოადგენს ბიზნეს ერთეულის კონკურენტულ პოზიციას. საწარმო (პროდუქტი) მოცემულ ბაზარზე. საწარმოს პროდუქტების პოზიციის შესაფასებლად გამოიყენება ინტეგრალური ინდიკატორები "კარგი" (მაღალი), "საშუალო", "დაბალი". ისინი შედგება რიგი ფაქტორების შეფასებებისგან, რომელთა შერჩევა და გაანგარიშება ხორციელდება საწარმოს მიერ მატრიცის შემუშავების პროცესში. მაგიდაზე ცხრილი 6.1 აჩვენებს ფაქტორებს, რომლებიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას პროდუქტის ბაზრის მიმზიდველობისა და მისი კონკურენტული პოზიციის (საწარმოს ბიზნეს ერთეულის პოზიცია) ამ ბაზარზე შესაფასებლად. ხაზგასმით უნდა აღინიშნოს, რომ ცხრილში მოცემული ორივე კრიტერიუმის მიხედვით. 6.1 მოცემულია შეფასების ფაქტორების სავარაუდო ჩამონათვალი. თითოეულ კონკრეტულ შემთხვევაში მათ არჩევანს თავად საწარმო განსაზღვრავს, რაც შესაძლებელს ხდის გავითვალისწინოთ თითოეული ინდუსტრიის და თითოეული საწარმოს მახასიათებლები.

ცხრილი 6.1

ბაზრის მიმზიდველობისა და საწარმოს პროდუქციის სტრატეგიული პოზიციის განმსაზღვრელი ფაქტორები

პმიმზიდველობაბბაზარი	სტრატეგიული პოზიცია საწარმოები
ბაზრის ზომა (გაყიდვების მოცულობა) და ზრდის ტემპი	საწარმოს პროდუქტის ბაზრის წილი
ბაზრის სეგმენტების ზომები (მყიდველთა ძირითადი ჯგუფების მახასიათებლები)	საწარმოს მიერ დაფარვის წილი ძირითადი ბაზრის სეგმენტებზე (მყიდველთა ჯგუფები)
ბაზრის მგრძნობელობა ფასების, მომსახურების დონის, გარე ფაქტორების ცვლილებების მიმართ	გამოყენებული ტექნოლოგიების დონე
ტენდენცია სეზონურობისა და ციკლურობისკენ.	ხარჯების დონე და მომგებიანობა კომპანიის პროდუქცია კონკურენტებთან შედარებით
მომწოდებლის გავლენა	საწარმოს მომწოდებლებთან ურთიერთობის ბუნება
ტექნოლოგიური მდგომარეობა	Პროდუქტის ხარისხი
კონკურენციის დონე	საწარმოს მენეჯმენტის ხარისხი
ინდუსტრიის საშუალო მომგებიანობის დონე	კადრების კვალიფიკაცია
საწარმოსთვის მნიშვნელოვანი სხვა ფაქტორები, როგორიცაა ეკონომიკური, სოციალური, გარემოსდაცვითი ან სამართლებრივი შეზღუდვები	გარე სურათი, საწარმოს იმიჯი და სხვა მნიშვნელოვანი ფაქტორები

მატრიცა შედგება ცხრა ველისაგან (კვადრატი), ან აქვს განზომილება 3x3. BCG მატრიცასთან შედარებით, ის უფრო დეტალურია და საშუალებას გვაძლევს მივცეთ არა მხოლოდ საწარმოს პროდუქციის ტიპების უფრო დეტალური კლასიფიკაცია, არამედ გავითვალისწინოთ მისი საქმიანობის სფეროების სტრატეგიული არჩევანის უფრო ფართო შესაძლებლობები (ნახ. 6.4). გაანალიზებული ტიპის პროდუქტების გაყიდვების მოცულობა ნაჩვენებია მატრიცაზე წრეების სახით. მათი ზომა უნდა შეესაბამებოდეს ამ ტიპის პროდუქციის გაყიდვების მთლიან მოცულობას ბაზარზე. ამ წრეში საწარმოს წილი ხაზგასმულია, როგორც სეგმენტი. პროდუქტის (ბიზნეს ხაზის) სტრატეგიული პოზიცია ამ მატრიცის კონსტრუქციით უმჯობესდება, როდესაც ის მოძრაობს მასში მარჯვნიდან მარცხნივ და ქვემოდან ზევით.

საწარმო, რომელიც გადაწყვეტს გამოიყენოს მაკკინსის მატრიცა, უნდა შეაფასოს თავისი პოზიცია ცხრილში ჩამოთვლილთაგან თითოეულისთვის. 6.1 ფაქტორები. მათი რიცხვითი მნიშვნელობა განისაზღვრება ექსპერტიზის შეფასების მეთოდით. ასეთი რეიტინგების გამოსათვლელად შეგიძლიათ გამოიყენოთ, მაგალითად, მნიშვნელობების მასშტაბი 1-დან 5-მდე, რაც საშუალებას გაძლევთ განასხვავოთ შეფასების სამი დონე: 1-2 - დაბალი, 3 - საშუალო, 4-5 - მაღალი. საჭიროების შემთხვევაში შესაძლებელია სხვა სასწორების გამოყენება. მოდით შევხედოთ პირობით მაგალითს, თუ როგორ არის აგებული ეს მატრიცა.

ინდუსტრიის მიმზიდველობის დონის შეფასება გამოითვლება შემდეგი თანმიმდევრობით:

1. დგინდება მთელი რიგი ფაქტორები ან ინდიკატორები, რომლებითაც შეფასდება დარგის (პროდუქტის ბაზრის) მიმზიდველობა. ასეთი ფაქტორები შეიძლება იყოს ინდუსტრიის ზრდა, კონკურენციის ინტენსივობა, ინდუსტრიის პროდუქტების საშუალო მომგებიანობა, ინდუსტრიის ზრდა, ბაზრის ზომა, ტექნოლოგიური სტაბილურობა და ა.შ. (იხ. ცხრილი 6.1). მატრიცის შემქმნელები თავად განსაზღვრავენ, რა ფაქტორები უნდა იქნას გათვალისწინებული ინდუსტრიის შეფასებისას.

2. თითოეული ფაქტორის წილი მოცემული ბაზრის მიმზიდველობის საერთო შეფასებაში განისაზღვრება საწარმოსთვის მისი მნიშვნელობის მიხედვით. იმ ფაქტორებს, რომლებიც ყველაზე მნიშვნელოვანია ინდუსტრიის მიმზიდველობის შესაფასებლად, უფრო მაღალი წონით ენიჭებათ, ხოლო ნაკლებად მნიშვნელოვანს - უფრო დაბალი. გამოთვლების მოხერხებულობისთვის წონები ნაწილდება ისე, რომ მათი ჯამი ერთის ტოლია.

3. თითოეულ ფაქტორს ეძლევა შეფასებული ინდუსტრიის კომპანიისთვის მისი მიმზიდველობის ხარისხის შეფასება. იგი განისაზღვრება იმის მიხედვით, თუ რა შესაძლებლობებს შეიცავს ის კომპანიის მიზნების მისაღწევად. შეფასება ტარდება ხუთბალიანი სკალით: 5 – ყველაზე მიმზიდველი, 1 – ყველაზე ნაკლებად მიმზიდველი პარამეტრი. მაგალითად, თუ კომპანია მიზნად ისახავს გაყიდვების მოცულობების გაფართოებას, მაგრამ ინდუსტრია არ იზრდება, მაშინ ინდუსტრიის ზრდის პარამეტრი მიიღებს ქულას 1. ეს ნიშნავს, რომ ის საფრთხეს უქმნის კომპანიას.

4. გამოითვლება ბაზრის მიმზიდველობის განზოგადებული შეფასება. თითოეული ფაქტორის შედარებითი მნიშვნელობის შეფასება მრავლდება მისი მიმზიდველობის შესაბამის შეფასებაზე და მიიღება ყველა მიღებული შედეგი. მთლიანი შედეგია ინდუსტრიის მიმზიდველობის ინტეგრალური შეფასება. ინდუსტრიის მიმზიდველობის მაქსიმალური ნიშანი შეიძლება იყოს 5, ხოლო მინიმალური - 1.

ინდუსტრიის მიმზიდველობის გაანგარიშების პირობითი მაგალითი მოცემულია ცხრილში. 6.2. საერთო რეიტინგი 4.5 მიუთითებს იმაზე, რომ საქმიანობის ეს სფერო (ამ პროდუქტის წარმოება, მომსახურება) ძალიან მიმზიდველია საწარმოსთვის.

ცხრილი 6.2

მრეწველობის მიმზიდველობის გაანგარიშება

საწარმოს მიერ წარმოებული თითოეული პროდუქტის ბაზარზე კონკურენტული პოზიციის ინტეგრალური (ზოგადი) შეფასება გამოითვლება ბაზრის მიმზიდველობის შეფასების გაანგარიშების მსგავსად. არსებითად, ის ასახავს საწარმოს სიძლიერის კუმულატიურ შეფასებას ბაზარზე გაანალიზებულ ტიპის საქმიანობაში, მის ძლიერ და სისუსტეებზე კონკურენტებთან შედარებით. მაკკინსის მეთოდოლოგიის გამოყენებით საწარმოს ბიზნეს პორტფელის სტრატეგიული ანალიზის ჩატარებისას, მენეჯმენტმა ასევე უნდა განსაზღვროს, შეაფასოს თუ არა თითოეული პროდუქტი (ბიზნესის ხაზი) ​​ფაქტორების იმავე ჯგუფის ან ბაზრისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორების საფუძველზე. თითოეული პროდუქტი. პირველი მიდგომის გამოყენება ქმნის თანაბარ პირობებს საწარმოს ბიზნეს პორტფელის პროდუქტების შედარებისთვის და ამ სფეროში სტრატეგიების განსაზღვრისთვის. მეორე მიდგომამ შეიძლება შესაძლებელი გახადოს უფრო ზუსტი დასკვნის გაკეთება საწარმოს კონკურენტული პოზიციის შესახებ მოცემული პროდუქტის ბაზარზე. სტრატეგიული პოზიციის შეფასება თითოეული პროდუქტის კონკურენციაში (საქმიანობის ხაზი) ​​განსაზღვრავს მის ადგილს ჰორიზონტალური მატრიცის გასწვრივ და აჩვენებს, იკავებს თუ არა მასზე ძლიერი, საშუალო თუ სუსტი პოზიცია.

ბაზრის მიმზიდველობისა და საწარმოს პროდუქციის კონკურენტული პოზიციის შეფასების შემდეგ, თითოეული ტიპის პროდუქტის პოზიციონირების მატრიცა აგებულია კოორდინატულ სისტემაში „ინდუსტრიის მიმზიდველობა/პროდუქტის კონკურენტული პოზიცია“. თითოეული ღერძი დაყოფილია სამ თანაბარ ნაწილად, რაც ახასიათებს ბაზრის მიმზიდველობის ხარისხს (მაღალი, საშუალო, დაბალი) და საწარმოს პროდუქციის პოზიცია მასზე (კარგი, საშუალო, ცუდი). მათგან მომდინარე ხაზების გადაკვეთა ქმნის ცხრა კვადრატს, ანუ მატრიცულ ველს. საწარმოს თითოეული პროდუქტი, მისი საბაზრო წილის მითითებით, მოთავსებულია ერთ-ერთ მათგანში მიღებული შეფასებების შესაბამისად. ინდუსტრიაში ამ ტიპის პროდუქციის გაყიდვების მთლიანი მოცულობა და საწარმოს ბაზრის წილი, როგორც ადრე აღვნიშნეთ, სიცხადისთვის მატრიცაშია გამოსახული წრის სახით, რომელშიც ხაზგასმულია საწარმოს სექტორი. წრის ფართობი განისაზღვრება საწარმოს ყველა გაანალიზებული პროდუქტის გაყიდვების მოცულობის ზოგადი პროპორციების საფუძველზე.

რაზე მეტყველებს ანალიზის შედეგები? თუ, მაგალითად, კომპანიის პროდუქტი ყველაზე ხელსაყრელ ზედა მარცხენა უჯრედშია, შეიძლება ითქვას, რომ კარგი კონკურენტუნარიანი პოზიცია აქვს ძალიან მიმზიდველ ბაზარზე და უკვე აქვს მასში ასეთი და ასეთი წილი. ეს ნიშნავს, რომ კომპანიას ამ სფეროში აქვს ხელსაყრელი ზრდის პერსპექტივები და შეუძლია ამ სტრატეგიის გატარება. მაკკინსის მატრიცის მოდელზე ნაჩვენები ნახ. 6.4 აჩვენებს შესაძლო სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებს პროდუქტებისთვის, რომლებიც ხვდებიან მატრიცის შესაბამის უჯრედებში.

		საკონკურსო პოზიცია
მიმზიდველობაბაზარი	კარგი	საშუალო	Ცუდი
მაღალი	ზრდა და პრიორიტეტი ინვესტიციები	ზრდა და პრიორიტეტი ინვესტიციები	პოზიციების გაძლიერება შეზღუდული ინვესტიცია
საშუალო	ზრდა და პრიორიტეტი ინვესტიციები	გამოყენება მიღწეული, შეზღუდული ინვესტიცია	მოსავლის აღება, უარი ამ ტიპის ბიზნესზე
ნიზკაია	გამოყენება მიღწეული, შეზღუდული ინვესტიცია	მოსავლის აღება, უარი ამ ტიპის ბიზნესზე	მოსავლის აღება, უარი ამ ტიპის ბიზნესზე

ბრინჯი. 6.4. მაკკინსის მატრიცის მოდელი

შედის პროდუქტების მიხედვით მატრიცის ზედა მარცხენა ნაწილის სამ უჯრედში,(იქნებ ასე ჯობდეს:სამ უჯრედში მაღალი ბაზრის მიმზიდველობით)საწარმო უნდა ცდილობდეს გამოიყენოს განვითარების სტრატეგია. მათ აქვთ კარგი კონკურენტული პოზიციები მიმზიდველ ინდუსტრიებში და, შესაბამისად, ყველაზე პრიორიტეტულია ინვესტიციებისთვის. შემდეგი პრიორიტეტულია სამ უჯრედში მოთავსებული პროდუქტები, რომლებიც დიაგონალზე მოძრაობენ მატრიცის ქვედა მარცხნიდან ზედა მარჯვენა კუთხემდე. აქტივობებს, რომლებიც ჩნდება ზედა მარჯვენა კვადრატში (მათ უწოდებენ "კითხვის ნიშანს") შეიძლება ჰქონდეს კარგი მომავალი, მაგრამ ამისთვის კომპანიამ უნდა გააკეთოს მნიშვნელოვანი ძალისხმევა კონკურენტული პოზიციის გასაუმჯობესებლად. ქვედა მარცხენა კვადრატის პროდუქტები ფულადი სახსრების ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი წყაროა. ისინი დღეს მნიშვნელოვანია საწარმოს ნორმალური ცხოვრების შესანარჩუნებლად, მაგრამ ისინი შეიძლება მოკვდნენ, რადგან ბიზნესის ამ სფეროს მიმზიდველობა დაბალია.

განყოფილებებისთვის, რომელთა პროდუქცია იკავებს სამი უჯრედი მატრიცის ქვედა მარჯვენა კუთხეში, ,(იქნებ ასე ჯობდეს:სამი უჯრედი დაბალი ბაზრის მიმზიდველობით)ჩვეულებრივ რეკომენდებული სტრატეგიებია მოსავლის აღება ან გასხვლა. ამ ტიპის საქმიანობა საწარმოსთვის არასასურველ მდგომარეობაშია და მოითხოვს საკმაოდ სწრაფ და ეფექტურ ჩარევას საწარმოსთვის შესაძლო სერიოზული უარყოფითი შედეგების თავიდან ასაცილებლად.

McKinsey მატრიცა შეიძლება გამოყენებულ იქნას იმავე მიმართულებით, როგორც BCG მატრიცა:

განსაზღვროს პერსპექტივები გარკვეული ტიპის პროდუქტებისა თუ მომსახურების, საქმიანობის სფეროების ან საწარმოს განყოფილებებისთვის და მათზე სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღება,

საწარმოს ბიზნეს პორტფელის ჩამოყალიბება და მისი ოპტიმიზაცია;

სტრატეგიული გადაწყვეტილებების დასაბუთება საწარმოს რესურსების განაწილების ან გადანაწილების შესახებ სხვადასხვა სახის საქმიანობაზე;

საწარმოს უფროს მენეჯმენტსა და დეპარტამენტების ხელმძღვანელებს შორის მოლაპარაკებების წარმოება და საქმიანობის კონკრეტულ სფეროში ინვესტიციის ოდენობის შესახებ გადაწყვეტილების მიღება.

მისი, როგორც საწარმოს შიდა გარემოს სტრატეგიული ანალიზის ინსტრუმენტად გამოყენების თვალსაზრისით, იგი ინახავს თითქმის ყველაფერს ღირსებაბოსტონის მატრიცა, მაგრამ წარმოადგენს მის უფრო რთულ, მოქნილ და დეტალურ ფორმას. მის უპირატესობებში შედის საწარმოსთვის მნიშვნელოვანი ფაქტორების უდიდესი რაოდენობის გათვალისწინება, მაღალ და დაბალ, ასევე საშუალო საშუალო შეფასებებთან ერთად, ხაზს უსვამს საწარმოს რესურსების გამოყენების სფეროებს, რომლებიც, სავარაუდოდ, გამოიწვევს მისი სტრატეგიული პოზიციების გაძლიერებას.

მთავარამდე ნაკლოვანებებიმაკკინსის მატრიცები (ზოგიერთი მათგანი ასევე დამახასიათებელია ბოსტონის მატრიცისთვის) შეიძლება მივაკუთვნოთ:

იგი ეფუძნება მიღწეულის ანალიზს და განცხადებას და არ შეუძლია დამატებითი კვლევის გარეშე მომავლის მსგავსი სურათის მიცემა, საწარმოს გარე და შიდა გარემოში ცვლილებების გავლენის გათვალისწინება;

მრავალპროდუქტიული წარმოებით, ის კარგავს სიცხადის უპირატესობას ან მოითხოვს ცალკეული პროდუქტის ჯგუფების განხილვას;

უფრო რთული და შრომატევადი მშენებლობა ბოსტონის მატრიცასთან შედარებით;

მატრიცის მომზადებისას შეიძლება ძნელი იყოს კონკურენტების პროდუქციის შესახებ შესაბამისი ინფორმაციის მოძიება, მაგალითად, მათი ღირებულება და მომგებიანობა, რომელიც არ შედის სტატისტიკურ ანგარიშგებაში, აგრეთვე საწარმოების ბალანსებსა და წლიურ ანგარიშებში. წარმატებული გამოყენებისთვის, მატრიცა მოითხოვს კონკურენტების, ბაზრის კარგ ცოდნას, მასზე საწარმოს პროდუქციის საკმაოდ ზუსტ პოზიციონირებას, მაგრამ არ იძლევა ამისათვის შესაფერის საანალიზო ინსტრუმენტებს;

მატრიცა ფოკუსირებულია საწარმოს ფინანსურ და პროდუქტულ სტრატეგიებზე, ხოლო სტრატეგიები საქმიანობის სხვა სფეროებში მისთვის არანაკლებ მნიშვნელოვანია: წარმოებაში, ტექნოლოგიაში, პერსონალში, მენეჯმენტში, ინვესტიციებში და ა.შ.

არ გამორიცხავს სხვადასხვა მნიშვნელოვანი ფაქტორების სუბიექტურ, არაზუსტ შეფასებებს, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს არასწორი ან ნაკლებად მომგებიანი სამოქმედო სტრატეგიების მიღება.

(გადავალ ორგანიზაციების განყოფილებაში) განხილული მიდგომის ერთ-ერთ სახეობად შეიძლება ჩაითვალოს McKinsey 7-C მოდელი, რომელიც ყურადღებას ამახვილებს ორგანიზაციის 7 მთავარ შიდა ფაქტორზე, რომლებიც გავლენას ახდენენ მის საქმიანობაზე. ესენია: სტრატეგია, უნარების ჯამი, საერთო ღირებულებები, ორგანიზაციული სტრუქტურა, სისტემები, კომპანიის თანამშრომლები, სტილი. ამ ფაქტორებს შორის კავშირი წარმოდგენილია ნახ. 6.2-ში. მოდელის ეს წარმოდგენა ემყარება იმ აზრს, რომ არჩეული სტრატეგია აკონტროლებს ორგანიზაციის ყველა შერჩეულ ელემენტს და შეესაბამება მის მიზნებს.

.

McKinsey 7-C მოდელის მნიშვნელობა უპირველეს ყოვლისა ასოცირდება იმ ფაქტთან, რომ იგი გვიჩვენებს სტრატეგიული დაგეგმვისთვის არა მხოლოდ ფინანსური ინდიკატორების შემუშავების მნიშვნელობას, არამედ თანამშრომლების მუშაობის ხარისხისა და კვალიფიკაციის გათვალისწინებით. ორგანიზაციის წევრების ურთიერთობები და პირადი საჭიროებები, რომლებიც აისახება „საზიარო ღირებულებების“ და „ორგანიზაციული კულტურის“ ცნებებში. მასში „სტრუქტურის“ ცნება გულისხმობს არა მხოლოდ საწარმოს ორგანიზაციულ სტრუქტურას, არამედ შრომის დანაწილების ხარისხსაც. "სისტემის" კონცეფცია მოიცავს ყველა მიღებულ ტექნოლოგიას, მათ შორის მენეჯმენტს.

მოდელიპ1 ᲥᲐᲚᲑᲐᲢᲝᲜᲘ(ჩვენ ჩავრთავთ მას პეტროვის მითითებით, შემდეგ SVOT)

სტრატეგიული ანალიზის (არჩევნის) ყველა მოდელი, რომელიც ზემოთ იყო განხილული, ეფუძნება ეკონომიკურ და ინტუიციურ ანალიზს. არცერთ მათგანს არ აქვს მკაფიო ფორმალიზებული

გადაწყვეტილებები. მოდელი, რომელშიც დანერგილია ფორმალიზებული მიდგომა

სტრატეგიულ ანალიზში (შერჩევა) არის PIMS („ზემოქმედება

მარკეტინგული სტრატეგიის მოგებაზე“). რეგრესიის მოდელის ფარგლებში განისაზღვრება არა მხოლოდ ფაქტორები, რომლებიც ყველაზე მჭიდროდ არის დაკავშირებული მომგებიანობასთან, არამედ მათი ფარდობითი გავლენის ხარისხი, როგორც ცვლადები ობიექტურ ფუნქციაზე.

თავდაპირველად მოდელი გენერლის ინფორმაციას ეყრდნობოდა

ელექტრო. შემდეგ, ამ ინფორმაციის გარდა, დაემატა მრავალი სხვა კორპორაციის მონაცემები. უფრო მეტიც, პროექტის მენეჯმენტისთვის

ამ მოდელის ფუნქციონირებას სტრატეგიული ინსტიტუტი

დაგეგმვა. ამ მოდელში მონაწილეთა (კომპანიების) რაოდენობა მუდმივად

გაიზარდა, რის შედეგადაც სამოდელო მონაცემთა ბაზა მუდმივად იზრდებოდა.

ამჟამად სამოდელო მონაცემთა ბაზა შედგება 3000-მდე სასოფლო-სამეურნეო საწარმოს მასალებისგან, ძირითადად რამდენიმე ასეული კომპანიისგან

ჩრდილოეთ ამერიკის და ევროპული. ამრიგად, კომპანიები აძლევენ

ინფორმაცია მათი ტიპის ბიზნესის შესახებ (და ეს არის მონაცემები მიმდინარე

ბიზნესის ტექნიკური, ეკონომიკური და სააღრიცხვო მაჩვენებლები, მომსახურე ბაზრის მდგომარეობა, საწარმოს წამყვანი კონკურენტები და ა.შ.), რითაც იზრდება მოდელის წარმომადგენლობა და სანაცვლოდ ისინი იღებენ გამოთვლილ მოდელის მონაცემებს, რომლებიც ემსახურება როგორც სტრატეგიული ანალიზის (არჩევნის) საფუძველი. მისი არსი ისაა

რომ კომპანია, ადარებს გამოთვლილ მოდელს და რეალურ მონაცემებს,

იღებს შესაძლებლობას განსაზღვროს რა სტრატეგიული ქმედებები

უნდა წარმოიქმნას წარმატების მისაღწევად, რაც შეიძლება მოსალოდნელი იყოს

კონკრეტული სტრატეგიული არჩევანიდან.

განსახილველ მოდელში სამიზნე ფუნქციებია ინვესტიციის ანაზღაურება (ROI), რომელიც განისაზღვრება შემოსავლის თანაფარდობით, კორპორატიული ხარჯების გამოკლების შემდეგ, სამუშაო და ძირითადი კაპიტალის ჯამს ნარჩენი ღირებულებით, და ფულადი სახსრების ნაკადები (Cash Flow). მოდელის თითოეული ბიზნესი აღწერილია 30-ზე მეტი ფაქტორით, რომლებიც, მოდელის იდეოლოგების აზრით, ყველაზე დიდ გავლენას ახდენს მოქმედების კონკრეტული ხაზის მიღებაზე. ყველა ფაქტორი შეიძლება დაიყოს (გაანალიზებული სტრატეგიული და სიტუაციური ცვლადების სამ ჯგუფად) სამ ძირითად ბლოკად: კონკურენტული მდგომარეობა, წარმოების სტრუქტურა და ბაზრის მდგომარეობა. თქვენ შეგიძლიათ დაასახელოთ რამდენიმე ცვლადი თითოეულ ბლოკში. პირველი არის ბაზრის წილი, შედარებითი ბაზრის წილი და პროდუქტის შედარებითი ხარისხი, თითოეული მათგანის ზრდა დადებითად მოქმედებს მომგებიანობაზე. მეორე ბლოკში - დაბანდებული კაპიტალის ოდენობის თანაფარდობა გაყიდვების მოცულობასთან და დამატებულ ღირებულებასთან (ამ მაჩვენებლების გაზრდა უარყოფითად მოქმედებს მომგებიანობაზე), ასევე საწარმოო შესაძლებლობების გამოყენების ხარისხი და შრომის პროდუქტიულობის დონე (მათ გაზრდას დადებითი აქვს. ეფექტი მომგებიანობაზე). ბოლოს და ბოლოს,

ბრინჯი. 6.6. PIMS მოდელის ძირითადი ბლოკები კონკრეტული ცვლადების მაგალითებით

("+" ნიშანი ნიშნავს ხელსაყრელ ეფექტს მომგებიანობაზე, "-" ნიშანი -

საპირისპირო ეფექტი)

მესამე ბლოკში - ბაზრის ზრდის მაჩვენებლები (პოზიტიური გავლენა

მომგებიანობაზე), ინდუსტრიის კაპიტალის ინტენსივობა, ხარჯების თანაფარდობა

მარკეტინგისთვის გაყიდვების ოდენობამდე, შესყიდვების მთლიანი მოცულობა (მათი გაზრდა

ჩვეულებრივ უარყოფით გავლენას ახდენს მომგებიანობაზე).

მრავალჯერადი რეგრესიის განტოლების გამოთვლის გარდა, რომელიც

აჩვენეთ როგორ შეიცვლება ობიექტური ფუნქციები იმის მიხედვით

სხვადასხვა ცვლადის ცვლილებებისგან, ანუ კონკრეტული სტრატეგიების გათვალისწინებით

გარკვეულ საბაზრო სიტუაციაში, მოდელის გამოთვლების მონაწილე

შეუძლია კიდევ ოთხი დოკუმენტის მიღება.

1. პირველი გვიჩვენებს, თუ რა დონე იქნება ROI და CF ნორმალური

საბაზრო გარემოს მოცემული ხასიათისთვის გამოყენება

ინვესტიცია, კომპანიის ტიპი და ისტორიული მოდელი

სტრატეგიული ქმედებები. ეს გამოთვლები ეფუძნება რეალურს

წარსული გამოცდილება ბიზნეს სფეროებში, რომლებიც იყო ასეთ

იგივე პირობები. კომპანიის ROI-ის გადახრები ნორმალურიდან,

მაგალითად, მას შეუძლია აჩვენოს, ბიზნესი კარგად მუშაობს თუ ცუდად

კომპანიაში რა არის წარმატების კრიტიკული ფაქტორები.

2. მეორე აჩვენებს სტრატეგიულ მგრძნობელობას, ანუ პროგნოზირებას

რა შეიცვლებოდა (სხვადასხვა პერიოდისთვის - მოკლევადიანი,

გრძელვადიანი), თუ ზოგიერთი

სტრატეგიული ცვლილებები. მგრძნობელობა გვიჩვენებს, როგორ შეიცვლება

მომგებიანობა, რომელიც დამოკიდებულია სამომავლო შეფასებებზე (წილი

ბაზარი, კაპიტალის ინტენსივობა, შრომის პროდუქტიულობა და ა.შ.), წარმოდგენილი

3. მესამე დოკუმენტი ახასიათებს ოპტიმალურ PIMS სტრატეგიას,

ანუ პროგნოზირებს სტრატეგიული ქმედებების რა კომბინაციას

მისცემს საუკეთესო ROI, CF მნიშვნელობას.

4. მეოთხე ბლოკი არის გამოთვლების შედეგები გამარტივებული მოდელის გამოყენებით

PIMS, რომელიც ითვალისწინებს მხოლოდ 18 ცვლადს, რომელიც გავლენას ახდენს მომგებიანობაზე,

და არა 37, როგორც მთავარ მოდელში. ეს ბლოკი შეიცავს ელემენტებს

ყველა წინა ბლოკი, მაგრამ არც ისე დეტალურად.

ითვლება, რომ გამარტივებული მოდელი მნიშვნელოვანია იმ შემთხვევებში, როდესაც

რთულია განვითარებისთვის საჭირო ყველა ინფორმაციის მოპოვება

PIMS მოდელები სრულად.

მოდელის უდავო უპირატესობა, მრავალი მკვლევარის აზრით, არის

არის ემპირიული მასალის გამოყენება. თუმცა

PIMS მონაცემების გამოყენება, ისევე როგორც ნებისმიერი სხვა ეკონომიკური და მათემატიკური

მოდელები, შეიძლება იყოს მხოლოდ მიღების საშუალება

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები და არა როგორც მათი შემცვლელი.

მონაცემთა ბაზა იქმნება სტრატეგიული დაგეგმვის ინსტიტუტში.

რომელიც მდებარეობს ბოსტონში (მასაჩუსეტსი, აშშ) და აქვს

ფილიალები სხვა ქვეყნებში.

მოდელის ერთ-ერთი ყველაზე დიდი უპირატესობა ის არის, რომ ის იწვევს

დისკუსია და დაფიქრება. დასკვნები შეიძლება გაკეთდეს

ძალიან ნაჩქარევად, მაგრამ დებატები ყოველთვის სათანადო დონეზე მიმდინარეობს

და აზრამდე.

PIMS მოდელის მინუსი არის მისი ტენდენცია გარკვეულწილად მექანიკური

ხედვა და განცალკევება ბიზნესის რეალობიდან. ამის მიმდევართა შორის

მოდელები განსაკუთრებით გავრცელებულია ტექნიკური მიდგომის მომხრეებს შორის

დაგეგმვას, რაც უარყოფითად აისახება მის რეპუტაციაზე

მათ თვალში, ვინც საკუთარ სტრატეგიას სამეწარმეო ბაზაზე აშენებს

ამავდროულად, ამ მოდელის უდავო უპირატესობაა

კვლევის შესაძლებლობებს ის ხსნის. ამ კვლევებზე დაყრდნობით

ბევრი ახალი იდეა ჩნდება სხვადასხვა ასპექტთან დაკავშირებით

სტრატეგიები.

რაც შეეხება რუსული პირობებისთვის ამ მოდელის გამოყენებას, მაშინ

უნდა ითქვას, რომ შეაგროვეთ საჭირო და წარმომადგენლობითი ინფორმაცია

მსგავსი მოდელის აშენება რუსული საწარმოებისთვის

ჯერ არ არის შესაძლებელი.

SWOT- ანალიზი

SWOT ანალიზი ყველაზე სრულყოფილი სტრატეგიული პროცედურაა

საწარმოს ანალიზი. ამავე დროს საშინაო ლიტერატურაში

სტრატეგიული დაგეგმვისა და მართვის პრობლემებზე ის არ არის

იპოვა მეტი ასახვა ზემოთ განხილული BCG მატრიცებისგან განსხვავებით

და GE, ასევე PIMS მოდელები. ამიტომ, როგორც ჩანს, აუცილებელია

უფრო დეტალურად გამოავლინეთ ეს მეთოდი.

SWOT ანალიზი (შემოკლება სიტყვების პირველი ასოებისთვის: ძალა - ძალა,

სისუსტე - სისუსტე, შესაძლებლობა - შესაძლებლობა, საფრთხე - საფრთხე)

სრულყოფილად იკვლევს გარე გარემოს და რესურსების პოტენციალს

საწარმოები. ამასთან, განსაკუთრებული ყურადღება ექცევა არა მხოლოდ

ფაქტების განცხადებები, მაგრამ „შესაძლებლობების“ და „საფრთხის“ განმარტება რომ

საწარმოს საქმიანობაში შემოაქვს გარე გარემო

გარემო და არსებული რესურსებიდან გამომდინარე „ძლიერი მხარეები“ და „სისუსტეები“.

პირველადი მართვის დონის პოტენციალი. ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე,

SWOT ანალიზი არის ჩატარებული კვლევა

თანმიმდევრობით შემდეგი პროცედურის მიხედვით.

მატრიცული მეთოდი შემოგვთავაზა 50-იან წლებში ამერიკელმა ეკონომისტმა ი.ანსოფმა. ყველაზე ცნობილი BCG მატრიცა, (Boston Consulting Group Matrix, Strategic Matrix, Boston Matrix, Growth-Share Matrix, Growth-Share Matrix), აგებულია ორ ფაქტორზე: ბაზრის (ინდუსტრიის) განვითარების ტემპზე და დაკავებულ ბაზრის წილზე. კომპანიის მიერ. ამ მატრიცის გამოყენებით შეგიძლიათ გააანალიზოთ კომპანიის პროდუქტები, კომპანიის საქმიანობა, ბიზნეს ერთეულები, პროექტები და ა.შ.

მეთოდი შედგება თითოეული პროდუქტის საბაზრო წილის შეფასებასა და შესაბამისი ბაზრის (ინდუსტრიის) ზრდის ხარისხის შეფასებას. ბაზრის წილის შეფასება არის ინდუსტრიის ყველა მონაწილის გაყიდვების ანალიზისა და ამ გაყიდვების კომპანიისთვის მიკუთვნებული წილის განსაზღვრის შედეგი. წილი გამოიხატება ბაზრის მოცულობის პროცენტულად. ბაზრის ზრდის შეფასება არის დროის სერიების ანალიზის შედეგი, რომელიც აჩვენებს მოცემული ტიპის პროდუქტის ისტორიულ გაყიდვებს. ზრდის ტემპები გამოიხატება წინა პერიოდის პროცენტულად.

BCG მატრიცა გამოიყენება პროდუქტის პროგრამის (პროდუქტის ასორტიმენტის) სტრატეგიული ანალიზისა და დაგეგმვის პროცესში და იძლევა რესურსების სწორად განაწილებას ხელმისაწვდომ პროდუქტებს შორის. BCG მატრიცის აღდგენა გარკვეული პერიოდის შემდეგ შეიძლება სასარგებლო იყოს ოპერაციული ასორტიმენტის მართვის პროცესში.

ბოსტონის მატრიცა დაფუძნებულია პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის მოდელზე, რომლის მიხედვითაც პროდუქტი თავისი განვითარების ოთხ ეტაპს გადის: ბაზარზე შესვლა (პრობლემური ბავშვის პროდუქტი), ზრდა (ვარსკვლავური პროდუქტი), სიმწიფე (ნაღდი ძროხის პროდუქტი). და კლება (პროდუქტი-"ძაღლი"). BCG მატრიცა არის კონკრეტული ტიპის ბიზნესის პოზიციების გრაფიკული ჩვენება სტრატეგიულ სივრცეში "ზრდის ტემპები / ბაზრის წილი".

ჰორიზონტალური ღერძი გრაფიკზე შეესაბამება პროდუქციის მიერ დაკავებულ ბაზრის წილს. მარჯვნიდან მარცხნივ გადაადგილებისას ბაზრის წილი მცირდება. ვერტიკალური ღერძი შეესაბამება ბაზრის ზრდის ტემპს. უმაღლესი წერტილი შეესაბამება მაქსიმალურ ზრდის ტემპს, ყველაზე დაბალი წერტილი - მინიმუმს. უკიდურეს დაბალ წერტილს ასევე შეიძლება ჰქონდეს უარყოფითი მნიშვნელობა - ეს ნიშნავს, რომ არის პროდუქტი, რომლის ბაზარი მცირდება. ზემოდან ქვემოდან გადაადგილებისას ზრდის ტემპი მცირდება. ბაზრის წილის/ბაზრის ზრდის კოორდინატთა ღერძებში თითოეული პროდუქტი ფიქსირდება წრედ, რომლის ცენტრს აქვს საბაზრო წილის და ბაზრის ზრდის მიღებული შეფასებების შესაბამისი კოორდინატები, ხოლო რადიუსი პროპორციულია პროდუქტის წილის კომპანიის გაყიდვების მოცულობაში. .

შემდეგი, პროდუქტის ბაზრის წილების მთელი დიაპაზონი იყოფა ორ ნაწილად - მაღალი წილი (დიაპაზონის მარჯვენა ნაწილი) და დაბალი წილი (დიაპაზონის მარცხენა ნაწილი). ზრდის ტემპის დიაპაზონი ასევე იყოფა ორ ნაწილად - მაღალი მაჩვენებლები (დიაპაზონის ზედა ნაწილი) და დაბალი ტემპები (დიაპაზონის ქვედა). შედეგად, ჩვენ მივიღებთ მატრიცას, როგორიც არის ქვემოთ ნაჩვენები.

პროდუქტის როლი განისაზღვრება მატრიცაში მისი ადგილით. სულ არის ოთხი კვადრატი და, შესაბამისად, ოთხი ტიპის პროდუქტი:

„ვარსკვლავი“ არის პროდუქტი, რომელსაც მნიშვნელოვანი წილი აქვს მზარდ ბაზარზე. წრე, რომელიც წარმოადგენს ამ პროდუქტს, არის მატრიცის ზედა მარჯვენა კვადრატში. კომპანია, რომელსაც აქვს ასეთი პროდუქტები, მით უმეტეს, თუ მათ აქვთ კომპანიის გაყიდვების მნიშვნელოვანი წილი (ანუ ამ პროდუქციის გამოსახული წრეების რადიუსი დიდია), დახარჯავს მნიშვნელოვან რესურსებს ამ პროდუქტების შენარჩუნებაზე. მოდის ბიზნესში, ასეთი პროდუქტები მოითხოვს სპეციალურ დამუშავებას: "ვარსკვლავის" დაცემის დრო სწორად უნდა იყოს პროგნოზირებული.

„ნაღდი ძროხა“ არის პროდუქტი, რომელსაც მნიშვნელოვანი წილი აქვს დაბალ მზარდ ან კლებულ ბაზარზე. პროდუქტის წრე მდებარეობს მატრიცის ქვედა მარჯვენა კვადრატში. ასეთი პროდუქტის შენარჩუნებისა და მარკეტინგის ხარჯების საჭიროება დაბალია და ბაზრის მაღალი წილის გამო, ასეთი პროდუქტი შემოსავალს ქმნის. ასეთი პროდუქტი ჩვეულებრივ უზრუნველყოფს სახსრებს ახალი პროდუქტების განვითარებისთვის. სამკერვალო საწარმოებში "ნაღდი ძროხები" შეიძლება იყოს სხვადასხვა სახის სპეციალური ტანსაცმელი, კლასიკური დიზაინის პროდუქტები და ა.შ.

Question Mark (Problem Child, Wildcat, Dark Horse) არის დაბალი წილი პროდუქტი სწრაფად მზარდ ბაზარზე. პროდუქტის წრე მდებარეობს მატრიცის ზედა მარცხენა კვადრატში. ასეთი პროდუქტის ბაზარი (ანუ მოთხოვნილება) იზრდება, მაგრამ მისი გამომუშავების გასაზრდელად და ბაზრის მნიშვნელოვანი წილის დასაკავებლად საჭიროა მნიშვნელოვანი სახსრები. ამ თანხების მიღება შესაძლებელია ნაღდი ძროხებიდან. თუმცა, შეიძლება გადაწყვიტოს ასეთი პროდუქტის ამოღება.

"ძაღლი" ("კოჭლი იხვი") არის პროდუქტი, რომელსაც დაბალი წილი აქვს სტაბილურ ან კლებულ ბაზარზე. პროდუქტის წრე მდებარეობს მატრიცის ქვედა მარცხენა კვადრატში. როგორც წესი, ასეთი პროდუქტები საჭიროებს არაპროპორციულად დიდ რესურსებს. სამკერვალო საწარმოებში, ასეთი პროდუქტები შეიძლება შეიცავდეს გამოსახულების პროდუქტებს, რომლებიც მხარს უჭერენ სხვა პროდუქტების (აქსესუარების) გაყიდვებს ან ინოვაციურ პროდუქტებს, რომლებიც ჯერ კიდევ ტესტირებას განიცდის მომხმარებლების მიერ. ექსპერტები გვთავაზობენ ასეთი პროდუქტების ცალკე ინოვაციურ ჯგუფად გამოყოფას.

ბაზრის წილისა და ზრდის კომბინაციიდან გამომდინარე, თითოეული კვადრატისთვის შეირჩევა ინდივიდუალური მარკეტინგული სტრატეგია. ერთ-ერთი შესაძლო სტრატეგია არის მუდმივად მოთხოვნადი პროდუქტების შექმნა. ასეთი პოპულარული პროდუქტებიდან შემოსული ფული შეიძლება ჩადოთ „პრობლემებში“ მათი „ვარსკვლავებად“ გადაქცევის მისაღწევად. ბაზრის ზრდასთან ერთად, ვარსკვლავები პოპულარული ფულადი ძროხები ხდებიან და პროცესი მეორდება. გრაფიკულად, მატრიცა ნაჩვენებია ნახ. 8.1-ში

ბრინჯი. 8.1. BCG მატრიცა

BCG მატრიცის უპირატესობა მისი სიცხადეა. მატრიცა საშუალებას გაძლევთ ნახოთ ერთ ფურცელზე პროდუქტის პორტფელის სტრუქტურა და განსაზღვროთ ფინანსური რესურსების წყაროები (ანუ რომელი პროდუქტებია დონორი და რომელი ფინანსური რესურსების მიმღები), ასევე მიიღოთ გადაწყვეტილებები ამოღების შესახებ და გარკვეული პროდუქტების განვითარება.

მატრიცის მინუსი არის მისი კონვენცია. ძნელია პასუხის გაცემა კითხვაზე, თუ სად უნდა გავავლოთ გამყოფი ხაზი ბაზრის „მაღალ“ და „დაბალ“ წილებს შორის, და სხვა საკითხია, თუ რომელი ზრდის ტემპები ითვლება „მაღალ“ და რომელი „დაბალი“. ამ კითხვებზე პასუხები განსაზღვრავს მატრიცის კვადრატების საზღვრების პოზიციებს და, შესაბამისად, პროდუქტების მინიჭებას გარკვეულ კლასებზე. მეთოდი არ პასუხობს ამ კითხვებს და მათ ექსპერტების სინდისს ტოვებს. ეს ნიშნავს, რომ მიღებული შეფასებები დიდწილად სუბიექტურია.

მეთოდის საფუძველზე მიღებული გადაწყვეტილებების დასაბუთება ასევე გაურკვეველია. ვთქვათ, პროდუქტი განისაზღვრება როგორც "ძაღლი". რა მოჰყვება აქედან? ეს დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ რა არის ბაზრის შეკუმშვის პროგნოზი. თუ ბაზარი ნულამდე იკლებს, ანუ ამ ტიპის პროდუქტს საერთოდ აღარ აქვს მოთხოვნა, მაშინ გადაწყვეტილება უნდა იყოს პროდუქტის გატანის სასარგებლოდ. თუ ბაზარი იკლებს ბუნებრივ მოხმარებამდე (ვთქვათ, მოდაში ან პრესტიჟით გამოწვეული მოთხოვნის შემცირება) და კონკურენტები მსგავს პროდუქტებს აცილებენ, მაშინ შესაძლებელია პროდუქტის წარმოების მინიმუმამდე შემცირების ვარიანტი.

კლასიკური BCG მატრიცა ძნელი გამოსაყენებელია შიდა ბაზარზე შემდეგი მიზეზების გამო:

ჩვენ არ გვაქვს სანდო ინფორმაცია კონკურენტების ბაზრის წილების შესახებ;

შიდა ფირმების უმეტესობას მხოლოდ რამდენიმე წლის ისტორია აქვს, რაც არ გვაძლევს საშუალებას გამოვიყენოთ საშუალო წლიური ზრდის ტემპის კონცეფცია;

მოდის პროდუქტები განსხვავებულ პროდუქციის კატეგორიას განეკუთვნება, რის შედეგადაც საჭიროა მონაცემები არა მხოლოდ გარკვეული ტიპის პროდუქციის, არამედ მისი კონკრეტული მოდელის შესახებ.

შედეგად, ბაზრის წილის კონცეფცია კარგავს იმ მნიშვნელობას, რაც მას თავდაპირველად მისცეს მატრიცის შემქმნელებმა. აქედან გამომდინარე, შემოთავაზებულია BCG მატრიცის ადაპტირებული ვერსია შიდა საწარმოებისთვის.

ამ მიზნით შემოთავაზებულია:

შეარჩიეთ ინდიკატორები, რომლებიც ყველაზე სრულად ახასიათებს კომპანიის საქმიანობას (შემოსავლები, მოგება, შემოსავალი და ა.შ.);

როგორც ერთი პარამეტრი, თქვენ უნდა გამოიყენოთ არჩეული ინდიკატორის წლიური (და არა საშუალო წლიური) ზრდის ტემპი (მის გამოსათვლელად უნდა აირჩიოთ დროის სრიალი, რომელიც ტოლია ანალიზის თარიღამდე 12 თვემდე და უმცირესი კვადრატების გამოყენებით. მეთოდი, წლიური ზრდის ტემპის გამოთვლა 12 ქულის გამოყენებით);

მიზანშეწონილია პირველი პარამეტრის გაყოფის საზღვრის დაყენება მოცემული ტიპის პროდუქტის წლიური ინფლაციის მაჩვენებლის დონეზე (ან ინფლაციის საშუალო მაჩვენებელი); * მეორე პარამეტრად გამოყენებული უნდა იყოს თითოეული პროდუქტის (ობიექტის) წილი (%) კომპანიის გაყიდვების მთლიან მოცულობაში;

გამოყოფის საზღვარი მეორე პარამეტრის მიხედვით უნდა განისაზღვროს პარეტოს კანონის გამოყენებით (20:80). ამისათვის თქვენ უნდა შეაჯამოთ პროდუქციის წილები, კლებადი თანმიმდევრობით. საზღვარი იკვეთება პროდუქტის წილის ღირებულებით, რომელშიც წილების ჯამი აღემატება 80%-ს.

ასევე შემოთავაზებულია, რომ „ბაზრის წილი“ ხასიათდებოდეს იმ წილით, რომელსაც იკავებს მოცემული პროდუქტი (HKP) კომპანიის მთლიან გაყიდვებში (მოგებაში):

K = Yi/Yo * 100%; სად

Yo - გაყიდვების მთლიანი მოცულობა ფულადი თვალსაზრისით საბაზო პერიოდისთვის;

Yi არის i-th პროდუქტის ჯგუფის პროდუქციის გაყიდვების მოცულობა იმავე პერიოდისთვის.

ამავდროულად, კონკრეტული მოდელის გაანალიზებისას, უნდა მივიღოთ მისი გაყიდვები მოცემულ ასორტიმენტის ჯგუფთან, როგორც მთლიანობაში, და არა მთლიან ასორტიმენტთან მიმართებაში.

როგორც პროდუქტის ჯგუფის მეორე მახასიათებელი (მატრიცის ვერტიკალური ღერძი), პარამეტრი "პროდუქტის ჯგუფის წილი საწარმოს გაყიდვების მოცულობის ცვლილების სიჩქარეში" შემოთავაზებულია დროის საბაზისო პერიოდში ხაზოვანი ტენდენციის მიხედვით.

გაყიდვების ფუნქციის წრფივი ტენდენცია შემოთავაზებულია გამოითვალოს განტოლების გამოყენებით:

Yo = Ao * X + Vo; სად

Yo - გაყიდვების სავარაუდო მოცულობა;

X - ბილინგის პერიოდი (თვე);

Ао - გაყიდვების სავარაუდო ცვლილება (ზრდა ან კლება) წინა ბილინგის პერიოდთან შედარებით.

პროდუქტების (ობიექტების) დაყოფა BCG მატრიცის ჯგუფებად არ უნდა გახდეს კატეგორიული დასკვნების საფუძველი. თითოეული ჯგუფისთვის უნდა შემუშავდეს და კონტროლის ქვეშ იქნას მიღებული დამატებითი ანალიზისა და ღონისძიებების განვითარების გეგმა. ვინაიდან BCG მატრიცის გამოყენებით ანალიზის შედეგები აუცილებლად იმოქმედებს კონკრეტული ადამიანების პირად (კარიერულ) ინტერესებზე, აუცილებელია მათი მხრიდან შედეგების და თავად მეთოდის დისკრედიტაციის მცდელობების თავიდან აცილება.

ასეთი განხილვა მნიშვნელობას ანიჭებს წერტილების წარმომადგენლობითი მოძრაობის დინამიკას კვადრატიდან კვადრატში და საშუალებას გვაძლევს გამოვყოთ კომპანიის ოპტიმალური ქცევა მასში მიმდინარე ბუნებრივი პროცესების ლოგიკის გააზრების საფუძველზე.

ამრიგად, სამკერვალო საწარმოში BCG მატრიცის გამოყენებით, შესაძლებელია დადგინდეს:

წამყვანი პროდუქტის ტიპი კონკურენტებთან შედარებით;

გაყიდვების ბაზრების დინამიკა.

მატრიცა ემყარება იმ ვარაუდს, რომ რაც უფრო დიდია პროდუქტის ბაზრის წილი, მით უფრო დაბალია ფარდობითი ხარჯები და უფრო მაღალია მთლიანი მოგება. მიღებული შეკვეთის პორტფელის ანალიზი გვიჩვენებს, რამდენად რეალურად არის შემუშავებული მარკეტინგული გეგმა. ეტაპების ეს თანმიმდევრობა საშუალებას აძლევს ახალი პროდუქტების მწარმოებელს დააჩქაროს საქონლის პოპულარიზაცია სასიცოცხლო ციკლის პირველი ეტაპიდან ბოლომდე და ჩამოაყალიბოს ოპტიმალური ასორტიმენტის სტრუქტურა.

ალბათ ძნელია პორტფელის ანალიზის უფრო ცნობილი, ვიზუალური და მარტივი ინსტრუმენტის მაგალითის მოყვანა, ვიდრე BCG მატრიცა. ოთხ სექტორად დაყოფილი დიაგრამა ორიგინალური, დასამახსოვრებელი სახელებით ("ვარსკვლავები", "მკვდარი ძაღლები", "პრობლემური ბავშვები" და "ნაღდი ძროხები") დღეს ცნობილია ნებისმიერი მარკეტერისთვის, მენეჯერისთვის, მასწავლებლისთვის თუ სტუდენტისთვის.

Boston Consulting Group-ის (აშშ) მიერ შემუშავებულმა მატრიცამ სწრაფად მოიპოვა პოპულარობა პროდუქტების, განყოფილებების ან კომპანიების ანალიზის სიმარტივისა და სიცხადის გამო, რომელიც დაფუძნებულია ორ ობიექტურ ფაქტორზე: მათი ბაზრის წილი და ბაზრის ზრდის ტემპი. დღეს კი, BCG მატრიცა არის ცოდნის ერთ-ერთი მინიმალური რაოდენობა, რომელსაც ნებისმიერი ეკონომისტი უნდა დაეუფლოს.

BCG Matrix: კონცეფცია, არსი, დეველოპერები

BCG მატრიცა– ინსტრუმენტი საქონლის, კომპანიებისა და განყოფილებების საბაზრო პოზიციის სტრატეგიული პორტფელის ანალიზისთვის, მათი ბაზრის ზრდისა და ბაზრის წილის საფუძველზე.

ინსტრუმენტი, როგორიცაა BCG მატრიცა, ამჟამად ფართოდ გამოიყენება მენეჯმენტში, მარკეტინგისა და ეკონომიკის სხვა სფეროებში (და არა მხოლოდ). BCG Matrix შეიმუშავეს ექსპერტებმა ბოსტონის საკონსულტაციო ჯგუფი ("Boston Consulting Group"), დაკავებული იყო მენეჯმენტის კონსულტაციით, 1960-იანი წლების ბოლოს, ხელმძღვანელობით ბრიუს ჰენდერსონი. მატრიცას ეკუთვნის თავისი სახელი ამ კომპანიისთვის. გარდა ამისა, Boston Consulting Group-ის მატრიცა გახდა პორტფელის ანალიზის ერთ-ერთი პირველი ინსტრუმენტი.

BCG მატრიცა. აქ ჰორიზონტალური ღერძი (ბაზრის შედარებითი წილი) ინვერსიულია: უფრო მაღალი მნიშვნელობები განლაგებულია მარცხნივ, ქვედა მნიშვნელობები მარჯვნივ. ჩემი აზრით, ეს ალოგიკურია და დაბნეულობას იწვევს. მაშასადამე, შემდგომში გამოვიყენებთ ღერძის მნიშვნელობების პირდაპირ მიმდევრობას: უმცირესიდან დიდამდე და არა პირიქით, როგორც აქ.

რატომ გჭირდებათ კომპანიის BCG მატრიცა? როგორც მარტივი, მაგრამ ეფექტური ინსტრუმენტი, ის საშუალებას გაძლევთ ამოიცნოთ საწარმოს ყველაზე პერსპექტიული და, პირიქით, ყველაზე სუსტი პროდუქტები ან განყოფილებები. BCG მატრიცის აგებით მენეჯერი ან მარკეტერი იღებს ნათელ სურათს, რომლის საფუძველზეც მას შეუძლია მიიღოს გადაწყვეტილება იმის შესახებ, თუ რომელი პროდუქტების (განყოფილებები, პროდუქტების ჯგუფები) ღირს განვითარება და დაცვა და რომელი უნდა აღმოიფხვრას.

გრაფიკული თვალსაზრისით, BCG მატრიცა შედგება ორი ღერძისგან და მათ შორის ჩასმული ოთხი კვადრატული სექტორისგან. მოდით განვიხილოთ BCG მატრიცის ეტაპობრივი აგება:

1. საწყისი მონაცემების შეგროვება.

პირველი ნაბიჯი არის იმ პროდუქტების, განყოფილებების ან კომპანიების ჩამონათვალის შედგენა, რომლებიც გაანალიზდება BCG მატრიცის გამოყენებით.
შემდეგ მათ უნდა შეაგროვონ მონაცემები გაყიდვების მოცულობის და/ან მოგების შესახებ გარკვეული პერიოდის განმავლობაში (მაგალითად, გასული წლის განმავლობაში). გარდა ამისა, მოგიწევთ გაყიდვების მსგავსი მონაცემები ძირითადი კონკურენტისთვის (ან მრავალი ძირითადი კონკურენტისთვის).

მოხერხებულობისთვის მიზანშეწონილია მონაცემები ცხრილის სახით წარმოადგინოთ. ეს გაადვილებს მათ დამუშავებას.

პირველი ნაბიჯი არის ყველა წყაროს მონაცემების შეგროვება და მათი დაჯგუფება ცხრილის სახით.

2. წლის ბაზრის ზრდის ტემპის გაანგარიშება.

შემდეგ თითოეული გაანალიზებული პროდუქტისთვის (განყოფილებისთვის) გამოითვლება ბაზრის ზრდის ტემპი.

3. ბაზრის ფარდობითი წილის გაანგარიშება.

გაანალიზებული პროდუქტების (განყოფილებების) ბაზრის ზრდის ტემპის გამოთვლის შემდეგ, აუცილებელია გამოვთვალოთ მათთვის ბაზრის ფარდობითი წილი. ამის გაკეთების რამდენიმე გზა არსებობს. კლასიკური ვარიანტია ავიღოთ კომპანიის გასაანალიზებელი პროდუქტის გაყიდვების მოცულობა და გავყოთ იგი ძირითადი (ძირითადი, ძლიერი) კონკურენტის მსგავსი პროდუქტის გაყიდვების მოცულობაზე.

მაგალითად, ჩვენი პროდუქტის გაყიდვების მოცულობა 5 მილიონი რუბლია, ხოლო ყველაზე ძლიერი კონკურენტი, რომელიც ყიდის მსგავს პროდუქტს, არის 20 მილიონი რუბლი. მაშინ ჩვენი პროდუქტის შედარებითი ბაზრის წილი იქნება 0,25 (5 მილიონი რუბლი გაყოფილი 20 მილიონ რუბლზე).

შემდეგი ნაბიჯი არის ბაზრის ფარდობითი წილის გამოთვლა (მთავარ კონკურენტთან შედარებით).

მეოთხე და ბოლო ეტაპზე მიმდინარეობს Boston Consulting Group-ის მატრიცის ფაქტობრივი მშენებლობა. საწყისიდან გამოვყავით ორი ღერძი: ვერტიკალური (ბაზრის ზრდის ტემპი) და ჰორიზონტალური (ბაზრის შედარებითი წილი).

თითოეული ღერძი ნახევრად იყოფა ორ ნაწილად. ერთი ნაწილი შეესაბამება ინდიკატორების დაბალ მნიშვნელობებს (ბაზრის ზრდის დაბალი ტემპი, დაბალი ფარდობითი ბაზრის წილი), მეორე - მაღალ მნიშვნელობებს (ბაზრის ზრდის მაღალი ტემპი, მაღალი ფარდობითი ბაზრის წილი).

მნიშვნელოვანი კითხვა, რომელიც აქ უნდა გადაწყდეს, არის ბაზრის ზრდის ტემპისა და შედარებითი ბაზრის წილის რა მნიშვნელობები უნდა იქნას მიღებული, როგორც ცენტრალური მნიშვნელობები, რომლებიც ყოფს BCG მატრიცის ღერძებს შუაზე? სტანდარტული მნიშვნელობები შემდეგია: for ბაზრის ზრდის ტემპი – 110% , ამისთვის შედარებითი ბაზრის წილი – 100% . მაგრამ თქვენს შემთხვევაში, ეს მნიშვნელობები შეიძლება განსხვავებული იყოს, თქვენ უნდა გადახედოთ კონკრეტული სიტუაციის პირობებს.

და საბოლოო მოქმედება არის თავად BCG მატრიცის აგება, რასაც მოჰყვება მისი ანალიზი.

ამრიგად, თითოეული ღერძი იყოფა ნახევრად. შედეგად, იქმნება ოთხი კვადრატული სექტორი, რომელთაგან თითოეულს აქვს საკუთარი სახელი და მნიშვნელობა. მათ ანალიზზე მოგვიანებით ვისაუბრებთ, მაგრამ ჯერ-ჯერობით გაანალიზებული პროდუქტები (განყოფილებები) BCG მატრიცის ველზე უნდა გამოვსახოთ. ამისათვის, თანმიმდევრულად მონიშნეთ ბაზრის ზრდის ტემპი და თითოეული პროდუქტის შედარებითი ბაზრის წილი ღერძებზე და დახაზეთ წრე ამ მნიშვნელობების გადაკვეთაზე. იდეალურ შემთხვევაში, თითოეული ასეთი წრის დიამეტრი უნდა იყოს მოცემული პროდუქტის შესაბამისი მოგების ან შემოსავლის პროპორციული. ამ გზით თქვენ შეგიძლიათ გახადოთ BCG მატრიცა კიდევ უფრო ინფორმატიული.

BCG მატრიცის ანალიზი

BCG მატრიცის აგების შემდეგ, ნახავთ, რომ თქვენი პროდუქტები (განყოფილებები, ბრენდები) სხვადასხვა კვადრატშია. თითოეულ ამ კვადრატს აქვს თავისი მნიშვნელობა და განსაკუთრებული სახელი. მოდით შევხედოთ მათ.

BCG მატრიცის ველი დაყოფილია 4 ზონად, რომელთაგან თითოეულს აქვს პროდუქტის/განყოფილების საკუთარი ტიპი, განვითარების მახასიათებლები, ბაზრის სტრატეგია და ა.შ.

ვარსკვლავები. მათ აქვთ ბაზრის ზრდის ყველაზე მაღალი ტემპი და ფლობენ ბაზრის უდიდეს წილს. ისინი პოპულარული, მიმზიდველი, პერსპექტიული, სწრაფად ვითარდებიან, მაგრამ ამავე დროს ისინი საჭიროებენ მნიშვნელოვან ინვესტიციებს საკუთარ თავში. ამიტომ არიან ისინი „ვარსკვლავები“. ადრე თუ გვიან, "ვარსკვლავების" ზრდა იწყებს შენელებას და შემდეგ ისინი გადაიქცევიან "ნაღდი ძროხებად".

რძის ძროხები(ანუ "ფულის ჩანთები"). ისინი გამოირჩევიან ბაზრის დიდი წილით, დაბალი ზრდის ტემპით. „ნაღდი ძროხები“ არ საჭიროებს ძვირადღირებულ ინვესტიციებს, ამასთან, მოაქვს სტაბილური და მაღალი შემოსავალი. კომპანია ამ შემოსავალს სხვა პროდუქტების დასაფინანსებლად იყენებს. აქედან მომდინარეობს სახელი, ეს პროდუქტები სიტყვასიტყვით "რძე".

ველური კატები(ასევე ცნობილია როგორც "ბნელი ცხენები", "პრობლემური ბავშვები", "პრობლემები" ან "კითხვის ნიშნები"). მათთვის ეს პირიქითაა. შედარებითი ბაზრის წილი მცირეა, მაგრამ გაყიდვების ზრდის ტემპი მაღალია. მათი ბაზრის წილის გაზრდა დიდ ძალისხმევასა და ხარჯებს მოითხოვს. ამიტომ, კომპანიამ უნდა ჩაატაროს BCG მატრიცის საფუძვლიანი ანალიზი და შეაფასოს, შეუძლიათ თუ არა „ბნელ ცხენებს“ გახდნენ „ვარსკვლავები“ და ღირს თუ არა მათში ინვესტიცია. ზოგადად, მათ შემთხვევაში სურათი ძალიან გაურკვეველია და ფსონები მაღალია, რის გამოც ისინი "ბნელი ცხენები" არიან.

მკვდარი ძაღლები(ან კოჭლი იხვი, მკვდარი წონა). მათთვის ყველაფერი ცუდია. დაბალი ფარდობითი ბაზრის წილი, დაბალი ბაზრის ზრდის ტემპები. მათი შემოსავალი და მომგებიანობა დაბალია. ისინი ჩვეულებრივ იხდიან საკუთარ თავს, მაგრამ მეტი არაფერი. არანაირი პერსპექტივა არ არსებობს. „მკვდარი ძაღლები“ ​​უნდა მოიშორონ, ან თუნდაც მათი დაფინანსება შეწყდეს, თუ მათი თავიდან აცილება შესაძლებელია (შეიძლება იყოს სიტუაცია, როდესაც ისინი საჭიროებენ „ვარსკვლავებს“, მაგალითად).

BCG მატრიცის სცენარები (სტრატეგიები)

Boston Consulting Group-ის მატრიცის მიხედვით საქონლის ანალიზზე დაყრდნობით, შეგვიძლია შემოგთავაზოთ შემდეგი ძირითადი სტრატეგიები BCG მატრიცისთვის:

ბაზრის წილის გაზრდა. ვრცელდება "ბნელ ცხენებზე" მათი "ვარსკვლავებად" გადაქცევის მიზნით - პოპულარული და კარგად გაყიდვადი პროდუქტი.

ბაზრის წილის შენარჩუნება. ვარგისია "ნაღდი ძროხებისთვის", რადგან მათ მოაქვთ კარგი სტაბილური შემოსავალი და სასურველია შეძლებისდაგვარად შენარჩუნდეს ეს მდგომარეობა.

ბაზრის წილის შემცირება. ალბათ "ძაღლებთან", უპერსპექტივო "პრობლემურ ბავშვებს" და სუსტ "ნაღდი ძროხებთან" მიმართებაში.

ლიკვიდაცია. ზოგჯერ ბიზნესის ამ ხაზის ლიკვიდაცია ერთადერთი გონივრული ვარიანტია "ძაღლების" და "პრობლემური ბავშვებისთვის", რომლებიც, სავარაუდოდ, არ არიან განზრახული გახდნენ "ვარსკვლავები".

დასკვნები BCG მატრიცის შესახებ

Boston Consulting Group-ის მატრიცის აგებისა და ანალიზის შემდეგ, მისგან შეიძლება გამოვიტანოთ რამდენიმე დასკვნა: 1. მენეჯმენტი და კომერციული გადაწყვეტილებები უნდა იქნას მიღებული BCG მატრიცის შემდეგ ჯგუფებთან დაკავშირებით:
ა) ვარსკვლავები – ლიდერის პოზიციის შენარჩუნება;
ბ) ნაღდი ძროხები - მაქსიმალური მოგების მიღება რაც შეიძლება დიდხანს;
გ) გარეული კატები – პერსპექტიული პროდუქტების, ინვესტიციებისა და განვითარებისათვის;
დ) მკვდარი ძაღლები – მათი მხარდაჭერის შეწყვეტა ან/და ბაზრიდან გაყვანა (შეწყვეტა).

BCG მატრიცა. ნარინჯისფერი ისარი გვიჩვენებს პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლს, რომელიც თანმიმდევრულად გადის ყველა ეტაპს, „ველური კატების“ სტატუსიდან „მკვდარ ძაღლებამდე“. იასამნისფერი ისრები ასახავს ტიპიური ინვესტიციების ნაკადებს.

2. ზომები უნდა იქნას მიღებული შესაქმნელად დაბალანსებული პორტფელი BCG მატრიცის მიხედვით. იდეალურ შემთხვევაში, ასეთი პორტფელი შედგება 2 ტიპის საქონლისგან:

ა) პროდუქტები, რომლებიც წარმოქმნის შემოსავალს კომპანიისთვის აწმყო დრო. ეს არის "ნაღდი ძროხები" და "ვარსკვლავები". ისინი მოგებას იღებენ დღეს, ახლავე. მათგან მიღებული თანხები (უპირველეს ყოვლისა Cash Cows-დან) შეიძლება ჩადდეს კომპანიის განვითარებაში.

ბ) საქონელი, რომელსაც კომპანიები უზრუნველყოფენ მომავალი შემოსავალი. ეს არის მომავალი ველური კატები. ამჟამად მათ შეუძლიათ გამოიმუშაონ ძალიან მცირე შემოსავალი, საერთოდ არ შემოსავალი, ან თუნდაც წამგებიანი იყოს (მათ განვითარებაში ინვესტიციების გამო). მაგრამ მომავალში, ხელსაყრელ პირობებში, ეს "ველური კატები" გახდებიან "ნაღდი ძროხები" ან "ვარსკვლავები" და დაიწყებენ კარგი შემოსავლის გამომუშავებას.

ასე უნდა გამოიყურებოდეს დაბალანსებული პორტფელი BCG მატრიცის მიხედვით!

BCG მატრიცის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები

BCG მატრიცას, როგორც პორტფელის ანალიზის ხელსაწყოს, აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები. ჩამოვთვალოთ რამდენიმე მათგანი.

BCG მატრიცის უპირატესობები:

• კარგად გააზრებული თეორიული ჩარჩო ( ვერტიკალური ღერძი შეესაბამება პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლს, ჰორიზონტალური ღერძი შეესაბამება წარმოების მასშტაბის ეფექტს);
• სავარაუდო პარამეტრების ობიექტურობა ( ბაზრის ზრდის ტემპი, შედარებითი ბაზრის წილი);
• მშენებლობის სიმარტივე;
• სიცხადე და სიცხადე;
• დიდი ყურადღება ეთმობა ფულადი სახსრების ნაკადებს;

BCG მატრიცის ნაკლოვანებები:

• რთულია ბაზრის წილის მკაფიოდ განსაზღვრა;
• შეფასებულია მხოლოდ ორი ფაქტორი, ხოლო სხვა თანაბრად მნიშვნელოვანი ფაქტორები მხედველობიდან გამორჩა;
• ყველა სიტუაცია არ შეიძლება აღწერილი იყოს 4 საკვლევ ჯგუფში;
• არ მუშაობს კონკურენციის დაბალი დონის მქონე ინდუსტრიების ანალიზისას;
• მაჩვენებლებისა და ტენდენციების დინამიკა თითქმის არ არის გათვალისწინებული;
• BCG მატრიცა საშუალებას გაძლევთ განავითაროთ სტრატეგიული გადაწყვეტილებები, მაგრამ არაფერს ამბობს ამ სტრატეგიების განხორციელების ტაქტიკურ ასპექტებზე.

ჩამოტვირთეთ მზა შაბლონი BCG მატრიცისთვის Excel ფორმატში

გალიაუტდინოვი რ.რ.

© მასალის კოპირება დასაშვებია მხოლოდ პირდაპირი ჰიპერბმულის შემთხვევაში

მატრიცა „ზრდა - ბაზრის წილი“, ან BCG მატრიცა- ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული, კლასიკური ინსტრუმენტი და, კერძოდ, კომპანიის სტრატეგიების პორტფელის ანალიზი. მატრიცამ პოპულარობა და სახელი მოიპოვა Boston Consulting Group-ის (BCG, ან რუსულად Boston Consulting Group, BKG) და ამ ჯგუფის დამფუძნებლის, ბ.ჰენდერსონის მუშაობის წყალობით.

1970-იან წლებში BCG-მ შეიმუშავა პროდუქტების კლასიფიკაციის ორიგინალური მეთოდი, რომელიც დაეხმარა ფულადი ნაკადების ოპტიმიზაციას პოზიციის მიხედვით, ადგილი, რომელსაც პროდუქტი ან მომსახურება იკავებს მატრიცულ ველში. BCG მატრიცა საშუალებას გაძლევთ კლასიფიციროთ საწარმოს (ორგანიზაციის) მიერ წარმოებული საქონელი ან მომსახურება, რაც დამოკიდებულია კონკრეტული პროდუქტის მომხმარებელთა პრეფერენციების დინამიკაზე ან დამოკიდებულია. ამრიგად, მოდელი პირდაპირ ასახავს მომხმარებლის პრეფერენციებს კონკრეტულ პროდუქტთან დაკავშირებით.

BCG მატრიცა იყენებს ორ კრიტერიუმს კომპანიის არსებული და შესაძლო პროდუქტის სტრატეგიების კლასიფიკაციისთვის:

1. სამიზნე ბაზრის სეგმენტის ზრდის ტემპები, როგორც მისი მიმზიდველობის მახასიათებელი;
2. საბაზრო წილი ყველაზე საშიშ (უმსხვილეს) კონკურენტთან შედარებით, როგორც კონკურენტუნარიანობის მახასიათებელი.

თითოეული კრიტერიუმისთვის შეფასება განისაზღვრება ბინარული სისტემის გამოყენებით: ბაზრის ზრდის მაღალი/დაბალი ტემპები და დიდი/მცირე შედარებითი ბაზრის წილი. შედეგი არის მატრიცა ოთხი კვადრატით, რომელთაგან თითქმის თითოეულმა მიიღო რამდენიმე სახელი (იხ. სურათი).

ამ მატრიცაში ჰორიზონტალური მედიანური ხაზი "ბაზრის ზრდის ტემპის" ღერძის გასწვრივ, რომელიც ჰყოფს "ვარსკვლავებს" და "გარეულ კატებს" "ნაღდი ძროხებისგან" და "ძაღლები", შეესაბამება ბაზარზე მთლიანი პროდუქტის ზრდის საშუალო ტემპს. საუბარია სხვადასხვა სეგმენტების ზრდის ტემპების საშუალო შეწონილზე, რომლებშიც ოპერირებს კომპანია, ან ბაზრის სეგმენტების შედარებითი მიმზიდველობის კიდევ ერთი მაჩვენებელი.

ვერტიკალური მედიანური ხაზი შედარებითი ბაზრის წილი ღერძის გასწვრივ, რომელიც ჰყოფს ვარსკვლავებსა და ნაღდი ძროხებს გარეული კატებისა და ძაღლებისგან, შეესაბამება ერთს მოცემული ფირმის ბაზრის წილსა და ბაზრის კონკრეტულ სეგმენტში წამყვანი კონკურენტის წილს შორის. კონკრეტული პროდუქტის მიხედვით.

სხვა ვარიანტებში ასევე გამოიყენება ამ მაჩვენებლების აბსოლუტური მნიშვნელობები.

ბაზრის წილის ინდიკატორისთვის შესაძლებელია ლოგარითმული სკალის გამოყენება. ფარდობითობა გულისხმობს კონკრეტული პროდუქტების შეფასებების დაყოფას თქვენი საკუთარი ან კონკურენტების პროდუქტების უმაღლეს მნიშვნელობებზე. ამრიგად, ფარდობითი ინდიკატორების ცვლილებების დიაპაზონი მდგომარეობს 0-დან 1-მდე. ამ შემთხვევაში საბაზრო წილის ინდიკატორისთვის გამოიყენება საპირისპირო მასშტაბი, ე.ი. მატრიცაში ის მერყეობს 1-დან 0-მდე, თუმცა ზოგიერთ შემთხვევაში შესაძლებელია სწორი მასშტაბის გამოყენებაც. ბაზრის ზრდის ტემპი განისაზღვრება გარკვეული პერიოდის განმავლობაში, ვთქვათ, ერთი წლის განმავლობაში.

ასევე არსებობს მატრიცის შეცვლილი ვერსია, რომელშიც თითოეულ შეფასებას აქვს სამი შესაძლო მნიშვნელობა: საბაზრო საშუალოზე დაბალი, საშუალო დონეზე და საბაზრო საშუალოზე მაღალი. ამრიგად, კვადრატების რაოდენობა იზრდება ცხრამდე (3 x 3). ჩვეულებრივ, BCG მატრიცის გამოყენებისას გამოიყენება მესამე ინდიკატორი, რომლის მნიშვნელობა განსაზღვრავს წრის რადიუსს, რომელიც ახასიათებს პროდუქტის პოზიციას მატრიცაში ან წრის ფართობზე. უმეტეს შემთხვევაში, ან გამოიყენება როგორც ასეთი მაჩვენებელი, პროდუქტის მონაწილეობა დაფარვასა და მოგებაში.

BCG მატრიცა აგებულია როგორც ცალკეული ბაზრებისთვის, ასევე მთლიანი ბაზრისთვის. ცალკეული პროდუქტების დონის გარდა, იგი გამოიყენება სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულების (SBU) და მთლიანად ორგანიზაციის დონეზე.

BCG მატრიცა ემყარება ორ ძირითად ჰიპოთეზას და დაშვებას:

1. რაც უფრო დიდია ბაზრის წილი, მით უფრო ძლიერია ორგანიზაციის პოზიცია კონკურენციაში. მნიშვნელოვანი ბაზრის წილი ასახავს ხარჯების დაზოგვას , ხოლო მცირე ბაზრის წილი ასახავს გაზრდილ ხარჯებს. აქედან გამომდინარეობს, რომ ყველაზე დიდ კონკურენტს აქვს ყველაზე მაღალი და ხელსაყრელი ფინანსური ნაკადები.
2. რაც უფრო დიდია ზრდის ტემპი, მით მეტია განვითარების შესაძლებლობები. მზარდ ბაზრებზე ყოფნა ნიშნავს გაზრდილ მოთხოვნილებას, ხოლო ნელა მზარდ ბაზრებზე - მათზე დაბალ საჭიროებას.

ადვილი მისახვედრია, რომ ოთხი კვადრატი ასახავს პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის სხვადასხვა ეტაპებს და თითოეული მოითხოვს სპეციალურ სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებს, რომლებიც მოიცავს სპეციალურ კონკურენტულ სტრატეგიებს, რომელთა კომბინაცია ქმნის ამა თუ იმ პორტფელის სტრატეგიას.

თუ პროდუქტები ხასიათდება ორივე ინდიკატორის მაღალი მნიშვნელობით, მაშინ მათ უწოდებენ "ვარსკვლავები", ისინი უნდა იყოს მხარდაჭერილი და გაძლიერებული. მართალია, „ვარსკვლავებს“ ერთი ნაკლი აქვთ: ვინაიდან ბაზარი მაღალი ტემპით ვითარდება, „ვარსკვლავები“ ითხოვენ მაღალ ფასებს, რითაც „ჭამენ“ მათ მიერ გამომუშავებულ ფულს.

თუ პროდუქტები ხასიათდება X ინდიკატორის მაღალი მნიშვნელობით და დაბალი Y, მაშინ მათ უწოდებენ "ნაღდი ძროხები"და არიან ორგანიზაციისთვის სახსრების გენერატორები, რადგან არ არის საჭირო ინვესტიციის ჩადება პროდუქტისა და ბაზრის განვითარებაში (ბაზარი არ იზრდება ან ოდნავ იზრდება), მაგრამ მათთვის მომავალი არ არსებობს.

X ინდიკატორის დაბალი მნიშვნელობით და მაღალი Y მნიშვნელობით, პროდუქტებს უწოდებენ "ველური კატები" ("პრობლემური ბავშვები")ისინი სპეციალურად უნდა იქნას შესწავლილი, რათა დადგინდეს, შეიძლება თუ არა გარკვეული ინვესტიციებით გადაიქცნენ „ვარსკვლავებად“.

როდესაც ორივე ინდიკატორს, X და Y, აქვს დაბალი მნიშვნელობები, მაშინ პროდუქტებს უწოდებენ "დამარცხებულები" ("ძაღლები", "დიდი ძაღლები")მოაქვს ან მცირე მოგება ან ზარალი. ისინი უნდა განადგურდეს შეძლებისდაგვარად, გარდა იმ შემთხვევისა, როდესაც არ არსებობს მათი შენარჩუნების დამაჯერებელი მიზეზები (მოთხოვნის შესაძლო განახლება, პროდუქციის სოციალური მნიშვნელობა და ა.შ.).

წარმატებული პროდუქტები, როგორც წესი, იწყება როგორც გარეული კატები, ხდებიან ვარსკვლავები, ხდებიან ფულადი ძროხები მოთხოვნის გაჯერებისას და მთავრდება როგორც ძაღლები. უფრო კონკრეტულად ასე გამოიყურება.

ნაღდი ძროხები (ნელი ზრდა/მაღალი წილი): პროდუქტები, რომლებსაც შეუძლიათ, პრინციპში, გამოიმუშაონ მეტი ფული, ვიდრე საჭიროა მათი ბაზრის წილის შესანარჩუნებლად. ამა თუ იმ ობიექტური მიზეზის გამო, რომელიც ყველაზე ხშირად დაკავშირებულია ბაზრის სიმწიფესთან და გაჯერებასთან, ბაზრის ზრდის ტემპი და მოცემული პროდუქტის გაყიდვების მოცულობა ამ კვადრატში შეიძლება იყოს ნული. „ძროხების“ მთავარი როლი: ისინი წარმოადგენენ ფინანსური რესურსების წყაროს დივერსიფიკაციისა თუ კვლევის განვითარებისთვის, სხვა კვადრანტების სხვა კატეგორიის საქონლის მხარდასაჭერად. პრიორიტეტული სტრატეგიული მიზანია „მოსავლის აღება“.

"ძაღლები" ("ნელი ზრდა/დაბალი წილი"): ყველაზე უსიამოვნო პოზიცია ბაზარზე. როგორც წესი, ფასში არახელსაყრელია და, შესაბამისად, ბაზრის წილის გაზრდის მცირე იმედი გვაქვს, განსაკუთრებით მას შემდეგ, რაც საბაზრო ბრძოლა ძირითადად დასრულდა. ზოგჯერ ასეთ საქონელს სიჯიუტის გამო ინახავენ, სასწაულებრივად „თირკმელში“ გადაქცევის უნაყოფო იმედით, ზოგჯერ ნიშის შევსების მიზნით, რათა კონკურენტები ცდუნებაში არ მიიყვანონ. პრიორიტეტული სტრატეგია, ნებისმიერ შემთხვევაში, მოკრძალებული არსებობაა.

„ველური კატა“ („სწრაფი ზრდა/დაბალი წილი“): ამ ჯგუფის პროდუქტებს ზრდის შესანარჩუნებლად მნიშვნელოვანი სახსრები სჭირდებათ. პროდუქციის ასორტიმენტის ეს ყველაზე "პრობლემური" ნაწილი მოიცავს პროდუქტებს, რომელთა წილი შედარებით დაბალია, მაგრამ მათი ზრდის ტემპები მაღალია. მიუხედავად იმისა, რომ ისინი ლიდერზე ნაკლებად ხელსაყრელ მდგომარეობაში არიან, მათ აქვთ წარმატების შანსი ბაზრის გაფართოებასთან ერთად. „კითხვის ნიშნები“ დიდხანს ვერ დარჩება მათ კვადრატში. თუ ამ პროდუქტებს არ მიეცემათ ფინანსური მხარდაჭერა „ვარსკვლავების“ კატეგორიაში გადასასვლელად, ისინი გადაიქცევიან „ძაღლებად“, რადგან ბაზრის დინამიკის ბუნება იცვლება ნაკლებად მიმზიდველი ღირებულებებით, ამიტომ არსებობს ალტერნატივა: ბაზრის წილის გაზრდა ან დეინვესტირება.

"ვარსკვლავები" ("სწრაფი ზრდა/მაღალი წილი"): წამყვანი პროდუქტები სწრაფად მზარდ ბაზარზე. მათ ასევე სჭირდებათ მნიშვნელოვანი სახსრები ზრდის შესანარჩუნებლად. თუმცა, მათი კონკურენტუნარიანობის გამო, მათ შეუძლიათ მნიშვნელოვანი მოგება; როგორც ბაზარი მომწიფდება, ისინი ცვლიან წინა ნაღდი ძროხებს. თუ არ ჩადებთ საკმარის ფულს ამ პოზიციების განმტკიცებასა და დაცვაში, "ვარსკვლავი" შეიძლება სწრაფად გადაიქცეს არა მხოლოდ "ძროხად", არამედ "ძაღლად".

ბიზნესის მასშტაბი ამ მატრიცაში შეიძლება მიეთითოს წრით, რომლის ზედაპირის ფართობი პროპორციულია გაყიდვების მოცულობის ან შემოსავლის, და კიდევ უფრო სწორად - პროპორციული ფიქსირებული ხარჯებისა და მოგების დაფარვის წილის პროპორციული, რადგან ნებისმიერმა პროდუქტმა აპრიორი უნდა ფარავდეს ცვლადი ხარჯებს. .

ანალიზი უნდა ჩატარდეს დინამიურად, თვალყური ადევნოს თითოეული ბიზნესის განვითარებას დროთა განმავლობაში. განვითარების ბუნება შეიძლება აისახოს მატრიცის ამა თუ იმ კვადრატისკენ მიმართული ვექტორით, ასევე ახალი დიამეტრის წრის წერტილოვანი გამოსახულებით (ასახავს პროდუქტის მომავალ მომგებიანობას).

BCG მატრიცის ერთ-ერთი მთავარი მიღწევა იყო ის, რომ მან დაამყარა მჭიდრო კავშირი სტრატეგიულ პოზიციონირებასა და ფინანსურ შესრულებას შორის. მაგრამ მას ასევე აქვს თავისი შეზღუდვები:

• მატრიცის გამოყენებადობა შემოიფარგლება მასიური წარმოების ინდუსტრიებზე, სადაც აშკარად ვლინდება მასშტაბის ეკონომიის ეფექტი;
• მატრიცა ყველაზე ხშირად არ ასახავს სეგმენტის წარმატებული შერჩევისა და პროდუქტის ადეკვატური დიფერენციაციის შედეგად მიღებულ ეგრეთ წოდებულ გარე კონკურენტულ უპირატესობებს;
• მატრიცის გამოყენების მკაცრად ანალიტიკური მიდგომა მოითხოვს უამრავ მონაცემს, მათ შორის. კონკურენტების შესახებ, როგორც წარსულში, ასევე მომავალ დროში (ეს უკანასკნელი განსაკუთრებით რთულია);
• მატრიციდან გამოტანილი დასკვნები ხშირად რჩება ზოგადი და ბუნდოვანი.

უნდა აღინიშნოს, რომ BCG მატრიცა იძლევა სტატიკურ სურათს SHE-ს პოზიციისა და ბაზარზე ბიზნესის ტიპების შესახებ, რის საფუძველზეც შეუძლებელია პროგნოზირებადი შეფასებების გაკეთება, როგორიცაა: „სად იქნება შესწავლილი პროდუქტები მატრიცის ველში. განთავსდება ერთ წელიწადში?” ამ მინუსის კომპენსირება შესაძლებელია გარკვეული დროის ინტერვალებით განმეორებითი გაზომვებით და ცალკეული პროდუქტების მატრიცის ველზე მოძრაობის მიმართულებების ჩაწერით. ასეთ ინფორმაციას უკვე აქვს გარკვეული პროგნოზირებადი მნიშვნელობა.

BCG მატრიცის ფუნდამენტური ნაკლოვანებები მოიცავს ინდივიდუალური ტიპის ბიზნესის ურთიერთდამოკიდებულების () გათვალისწინების შეუძლებლობას. თუ ასეთი დამოკიდებულება არსებობს, ეს მატრიცა იძლევა დამახინჯებულ შედეგებს.

უნდა აღინიშნოს, რომ ბაზრის მიმზიდველობის შეფასება მხოლოდ გაყიდვების მოცულობის ცვლილების ტემპით, ხოლო ბიზნესის პოზიციის სიძლიერის მხოლოდ ბაზრის წილის ინდიკატორით, ძლიერ გამარტივებას წარმოადგენს. თითოეული სფეროსთვის უნდა ჩატარდეს მრავალკრიტერიუმიანი შეფასება, რომელიც კეთდება კომპანიის მატრიცის გამოყენებისას.