Ezen csoportok mindegyikénél kiemelhetjük saját finanszírozási és termékmenedzsment-stratégiánkat a vállalat profitjának maximalizálása és hatékonyságának növelése érdekében. Nézzük meg részletesebben e csoportok jellemzőit.

Fejős tehén

A tejelő tehenek jövedelmezősége magas, nagyobb a növekedésükhöz szükségesnél, így nincs szükségük további beruházásra. A Cash Cows stabil értékesítési csatornákkal rendelkezik termékeik számára, nincs jelentős reklám- és promóciós költség, és nincs költség az új fejlesztéseknél sem. Tekintettel arra, hogy az ilyen termékek további növekedése és fejlesztése korlátozott, forrást jelentenek más, ígéretesebb termékek és területek tudományos kutatásához és fejlesztéséhez. Ezért az ilyen áruk fő stratégiája a „tejszín lefölözése” („betakarítás”), más szóval a profit maximalizálása.

Csillagok

A sztártermékek közé tartoznak a népszerű és versenyképes termékek, amelyek jelentős nyereséget hoznak, de további befektetéseket igényelnek a magas piaci részesedés fejlesztéséhez és megtartásához. Ennek a termékcsoportnak a stratégiái közé tartozik az új piacok, befektetők keresése vagy a költségcsökkentés. Idővel, ha ezek a termékek továbbra is rendkívül nyereségesek maradnak, miközben a piac növekedése lelassul, készpénzes tehenekké válnak.

Problémák

Ebbe a csoportba azok a termékek tartoznak, amelyek a gyorsan növekvő iparágakban jelen vannak, de alacsony jövedelmezőséggel és piaci részesedéssel rendelkeznek. Ezen termékcsoportok további fejlesztése jelentős beruházásokat igényel piaci részesedésük növelése érdekében. Ez lehet további termékfejlesztési befektetés, értékesítési csatornák bővítése vagy egy nagyszabású reklámkampány. Amikor egy termék a BCG-mátrix ebbe a negyedébe esik, a vállalkozásnak fel kell mérnie, mennyire lehet ígéretes ez a termék, és el kell döntenie, hogy jelenleg elegendő erőforrás áll-e rendelkezésre a fejlesztéséhez. Ha van lehetőség, akkor egy idő után ennek a csoportnak a termékei átkerülhetnek a „sztárok” kategóriába, ha nem, akkor vagy megtartják pozíciójukat, vagy átkerülnek a „kutyák” csoportba.

Kutyák

Ebbe a csoportba azok a termékek tartoznak, amelyek veszteségesek vagy alacsony haszonkulccsal rendelkeznek. Lehetnek önfenntartók, de semmi több. Ugyanakkor gyakorlatilag nincs lehetőségük az árbevétel növekedésére és a jövedelmezőségre. Ezek lehetnek új termékek, amelyek megbuktak a piacon, vagy olyan hanyatló piacról származó termékek, amelyekre a fogyasztók már nem keresnek. Kiemelt stratégia ezeknél a termékcsoportoknál: a beruházások csökkentése, ezen üzletág bezárása vagy értékesítése. Ritka esetekben lehetőség van az ilyen típusú termékek márkanevének megváltoztatására, más szegmensekre és piacokra való átirányításra.

Tehát a BCG mátrixból három fő stratégiát különböztethetünk meg a termékcsoportokra vonatkozóan:

• Befektetés és piaci részesedés növelése - a „sztárok” és a „probléma” csoportok ígéretes termékei számára,
• A profit maximalizálása és a piaci részesedés megőrzése – a „készpénzes tehenek” számára,
• A beruházások és a piaci részesedés csökkentése a fejlődési kilátástalan „kutyás” és „problémás” csoportoknak szól.

Ez alapján megállapíthatjuk, hogy a vállalat ideális áru- (szolgáltatás) portfóliójának 2 csoportból kell állnia:

• Olyan termékek, amelyek a vállalat számára ingyenes készpénzforrást biztosíthatnak az üzletfejlesztésbe történő befektetéshez (csillagok és készpénzes tehenek);
• Olyan termékek, amelyek növekedési szakaszban vannak, és biztosíthatják a vállalat jövőbeni stabilitását és jövedelmezőségét (problémák és csillagok);

Figyelembe kell venni azt is, hogy az elöregedett áruk („kutyák”) túlsúlya recesszió veszélyére utal, még akkor is, ha a vállalkozás jelenlegi teljesítménye jó. Másrészt az új termékek túlkínálata pénzügyi nehézségekhez vezethet.

A BCG mátrix előnyei és hátrányai

Ahogy az elején mondtuk, a Boston Consulting Group mátrixnak vannak bizonyos előnyei. Először is, a mátrix két objektív mutatón alapul: a növekedési ütemen és a relatív piaci részesedésen, és a kapott eredmények világosak és kényelmesek az elemzéshez. Másodszor, ez a modell lehetővé teszi, hogy összekapcsoljuk a termék életciklusára és a beruházási tevékenységre vonatkozó mutatókat. Vagyis segítségével meg tudjuk majd határozni, hogy melyik áruk lesznek ígéretesebbek. Ezt követően kiegyensúlyozottabb választékot és befektetési stratégiát alakíthatunk ki a cég számára. Ennek a modellnek azonban vannak hátrányai is, amelyeket figyelembe kell venni a használat során:

• A helyzet erős leegyszerűsítése: a magas növekedési ráták nem mindig jelzik a piac jövedelmezőségét és vonzerejét, mivel nem veszi figyelembe, hogy milyen hosszú távú lesz a tendencia, és figyelmen kívül hagyják az egyéb makro- és mikrogazdasági tényezőket;
• A relatív piaci részesedés sem mindig jelzi a termék versenyképességét. Inkább a vállalaton belüli korábbi döntések és cselekvések eredménye, ami nem garantálja a termék sikerét és vezető szerepét a jövőben;
• Nehézségek objektív adatok gyűjtése során a piaci növekedési rátákról és a relatív piaci részesedésről. Nem nehéz hozzávetőleges adatokat venni a cég teljesítménye alapján, de honnan szerezhetünk adatokat új piacokra, és mennyire lehet megbízható külső forrásból?
• A piac növekedésének csökkenése nem mindig jelenti a termék életciklusának végét. Vannak más helyzetek is, például egy gazdasági válság, amikor sok iparág hanyatlást tapasztal;
• A BCG mátrix a megfelelő befektetési irányokat javasolja, de nem tartalmaz taktikai utasításokat vagy megkötéseket a stratégia megvalósításában. A termékfejlesztésbe való befektetés egyértelmű versenyelőnyök nélkül nem biztos, hogy hatékony;
• Ez a modell nem valószínű, hogy megjósolja a helyettesítő termékek megjelenését más iparágakból, és nem túl hatékony a túl erős vagy túl kevés versennyel rendelkező iparágakban;

Ebből arra következtethetünk, hogy a vállalat termékpalettájának 4 csoportra bontása segít azonosítani a kiemelt és ígéretes befektetési területeket, elhagyni a kevésbé jövedelmező termékeket, és hosszú távú fejlesztési stratégiákat kialakítani az egyes termékcsoportokhoz. Annak ellenére, hogy ennek a modellnek vannak bizonyos korlátai és hátrányai, láthatóságának köszönhetően nagyon hasznos lehet a piaci helyzet elemzéséhez, amely lehetővé teszi bármely vállalat számára, hogy hatékonyabban építse fel befektetési és választékstratégiáját. A következő cikkekben a választék elemzésének egyéb módjairól fogunk beszélni. Mint például

Boston Advisory Group (BCG) mátrix

A Boston Consulting Group (BCG) mátrixát az első sikeres kísérletnek tekintik stratégiai megközelítés alkalmazására a vállalat termék- és versenystratégiájának elemzésére és kialakítására. Először az 1960-as évek végén vezette be a BCG alapítója, Bruce Henderson, mint eszközt a vállalat termékeinek piaci helyzetének elemzésére. A mátrix felépítéséhez a sokféle jellemző tényező közül csak két főt választottunk ki: a termék árbevétel-növekedését (jövedelmezőségét) és a fő versenytársakhoz viszonyított piaci részesedését. A szerzők abból a feltevésből indultak ki, hogy ezen kritériumok szerint egy vállalkozás összes termékét be lehet sorolni, és ezek alapján lehet javaslatokat kidolgozni az üzleti stratégiákra.

tanácsadó csoport" width="516" height="491" class=""/>

Rizs. 6.3. Boston Advisory Group Mátrix

Grafikusan (6.3. ábra) a BCG mátrix négy négyzetet ábrázol, amelyek kétdimenziós koordináta-rendszerben vannak felállítva az „értékesítés növekedési üteméből” (függőleges tengely) és a „relatív piaci részesedésből” (vízszintes tengely). Ennek megalkotásakor a termékértékesítés növekedési ütemét „magasra” és „alacsonyra” osztja egy hagyományos egyenes, például 5 vagy 10% szinten. A gyakorlatban ez a korlát bármilyen elemzésre elfogadható szinten beállítható, és maga a vállalkozás határozza meg. Nem javasolt 5% alá, illetve a gazdaság (iparág) egészének növekedési üteme alá beállítani. Az eredeti változatban ilyen határt az ország bruttó hazai termékének növekedésének kétszeresének szintjén húztak meg, annak inflációs tényezővel történő növelésével.

Relatív részesedés A piac egy adott vállalkozás terméke (tevékenységtípusa) piaci részesedésének és a vezető versenytárs piaci részesedésének aránya. Például, ha az A termék a piac 10%-át foglalja el, a fő versenytárs pedig 25%-ot, akkor az A termék relatív piaci részesedése 0,4 lesz. Ha a vállalat B termék értékesítése a legnagyobb piaci részesedéssel rendelkezik - 40%, és a fő versenytárs - 20 %, akkor a B relatív piaci részesedése 2,0 lesz.

A relatív piaci részesedés is fel van osztva „magas” és „alacsony” részre, a határ közöttük 1,0. Az 1,0-s együttható azt mutatja, hogy a vállalat közel áll a vezető pozícióhoz: részesedése közel áll a legerősebb versenytársának. Az 1 feletti együttható a vállalat termékének vezető pozícióját jelzi az iparágban. Ebből a szempontból a mátrix bal oldala kiemeli az iparág vezető vállalati terméktípusait, míg a jobb oldal a lemaradókat. A szerző számára úgy tűnik, hogy az iparági átlagmutatók is használhatók ilyen határként, ami sok esetben logikusabb, egyszerűbb és áttekinthetőbb.

A mátrixban elfoglalt helytől függően a termékeknek (vagy termékeknek) különböző neveik vannak. A gyorsan növekvő piac jelentős részét kitevő termékek a legkedvezőbb bal felső zónába kerülnek. Az ilyen termékek a „csillagok” figuratív nevet kapták. A gyengén növekvő piacon jelentős részesedéssel rendelkező termékeket „készpénzes tehénnek” kezdték nevezni. Ha egy termék piaci részesedése kicsi, de eladásai nőnek, akkor a termékek a „problémás gyerekek” („borjú” vagy „kérdőjelek”) kategóriájába tartoznak. Azokat a termékeket, amelyek gyenge fejlődésük ellenére a piac kis részét tudták megszerezni, „kutyának” nevezik. A stratégiai menedzsment szakirodalmában az azonosított terméktípusoknak más elnevezéseket is találhatunk, ami nem változtat a csoportosítás módszertanán.

A BCG mátrixot a vállalkozás által gyártott összes termékre, vagy ahogy most mondják, a teljes termék- vagy szolgáltatásportfólióra állítják össze. Ilyen értelemben a portfólióelemzés példájának tekinthető. Összeállítani minden egyes termékhez a következőnek kell lennie információ:

Értékben kifejezett értékesítési volumen egy kör területű mátrixon van ábrázolva;

A termék piaci részesedése a legnagyobb versenytársához képest, amely meghatározza a kör vízszintes helyzetét a mátrixban;

Annak a piacnak a növekedési üteme, amelyen a vállalkozás a termékeivel működik, meghatározza a kör függőleges helyzetét a mátrixban.

A különböző időszakokat lefedő BCG-mátrixok alapján egyfajta dinamikus sorozatot lehet felépíteni, amely vizuálisan ábrázolja a piacon lévő egyes termékek promóciós mintáit, irányait és arányait. A mátrixok elemzése lehetővé teszi annak meghatározását, hogy egy vállalkozás mely termékei vagy szolgáltatásai foglalnak el vezető pozíciókat a versenytársakkal összehasonlítva, melyek azok, amelyek lemaradnak, valamint előzetesen felmérheti a stratégiai erőforrások közöttük való elosztás megvalósíthatóságát és irányait. A vállalkozás termékeinek piaci helyzetének vizsgálata eredményeinek ilyen bemutatási formája alapján elmondható, hogy ez egy viszonylag egyszerű, vizuális és ötletes eszköz a stratégiai elemzéshez. Nyilvánvaló, hogy az ilyen eredmények más formában is bemutathatók: elemző táblázatok, idősorok stb. formájában, és a vállalatvezetők általában ismerik termékeik értékesítési volumenét és jövedelmezőségét, valamint a legközelebbi versenytársakat. Újdonság a BCG mátrixban ezen mutatók összekapcsolása a termék piaci pozíciójával és eredeti felosztásával, valamint az elemzés eredményeinek bemutatásának formája.

A BCG mátrix adatainak felépítése és utólagos értelmezése a következő premisszákon alapul:

· egy termék piaci részesedésének növekedése (tehát a termelési és értékesítési volumen növekedése) csökkenti a fajlagos költségeket és növeli a nyereséget a megnövekedett termelési volumenből származó relatív megtakarítások eredményeként.

· a vállalkozás bruttó eredménye és összbevétele a vállalkozás piaci részesedésének növekedésével arányosan növekszik;

· a piaci növekedés ütemével arányosan növekszik a vállalkozás elért piaci részesedésének támogatásához szükséges további forrásigény;

· Mivel az egyes termékek piaci növekedése az életciklus érettségi szakaszához közeledve végső soron csökken, annak érdekében, hogy ne veszítse el általános piaci pozícióját, a vállalkozás által kapott nyereséget olyan termékek előállítására kell fordítani, amelyeknek növekedése van. trendek.

Az alábbiakban bemutatjuk a terméktípusok főbb besorolási jellemzőit a BCG mátrix megfelelő stratégiai zónáiban, jövedelmezőségüktől és piaci részesedésüktől függően a velük kapcsolatos lehetséges vállalati stratégiákkal:

"Csillagok"- olyan termékek, amelyek vezető pozíciót foglalnak el egy gyorsan fejlődő iparágban. Jelentős nyereséget termelnek, ugyanakkor jelentős mennyiségű forrásra van szükségük a folyamatos növekedés finanszírozásához, valamint ezen erőforrások szigorú irányítási ellenőrzésére. A gyors növekedés fenntartása érdekében stratégiai fontosságú ezek védelme és megerősítése.

"fejőtehén"- olyan termékek, amelyek vezető pozíciót foglalnak el egy viszonylag stabil vagy hanyatló iparágban. Mivel az eladások viszonylag stabilak, további költségek nélkül, ez a termék több profitot termel, mint amennyi a piaci részesedésének megtartásához szükséges. Így az ilyen típusú termékek előállítása egyfajta készpénzt generál az egész vállalkozás számára, vagyis pénzügyi támogatást nyújt a termékek fejlesztéséhez.

"Kutyák"- korlátozott értékesítési volumenű termékek egy kialakult vagy hanyatló iparágban. Ezek a termékek hosszú ideig a piacon nem nyerték el a fogyasztók szimpátiáját, és minden mutatóban (piaci részesedés, méret és költségstruktúra, imázs stb.) jelentősen elmaradnak a versenytársaktól, vagyis nem termelnek, és nincs szükségük jelentős mennyiségű pénzügyi forrásra. Egy ilyen termékekkel rendelkező szervezet megpróbálhatja átmenetileg növelni a profitját speciális piacokra való bejutással és azok kiszolgálási költségeinek csökkentésével, vagy kiléphet a piacról.

"Nehéz gyerekek"("kérdőjelek", "borjak") - olyan termékek, amelyeknek gyenge piaci hatása van (kis piaci részesedés) egy fejlődő iparágban. Jellemzően gyenge ügyfélszolgálattal és nem egyértelmű versenyelőnyökkel rendelkeznek. A versenytársak vezető pozíciót foglalnak el a piacon. Mivel az alacsony piaci részesedés általában csekély nyereséget és korlátozott bevételt jelent, ezek a termékek a gyorsan növekvő piacokon nagy mennyiségű tőkét igényelnek a piaci részesedés megtartásához, és természetesen még nagyobb tőkére a részesedés további növeléséhez.

Az egyes termékcsoportok vagy termékek piaci helyzetének stratégiai elemzése során figyelembe kell venni, hogy a „nehéz gyerekek” bizonyos körülmények között „sztárokká” válhatnak, és a „sztárokból” az érettség eljövetelével először „készpénz” lesz. tehenek”, majd a „kutyák”. A BCG mátrix adatai alapján a következő főbb lehetőségek közül választhat a vállalkozás marketingstratégiájához:

Növekedés és piaci részesedés növelése – a „kérdőjel” „csillaggá” alakítása;

A piaci részesedés megtartása a készpénzes tehenek stratégiája, akiknek a jövedelme fontos a terméktípusok növekedése és a pénzügyi innováció szempontjából;

„betakarítás”, azaz a lehető legnagyobb méretű rövid távú haszon megszerzése, még a piaci részesedés csökkentésének rovására is - a jövőtől megfosztott, gyenge „pénzes tehenek” stratégia, szerencsétlen „kérdőjelek” és „kutyák”;

Vállalkozás felszámolása vagy felhagyása és a kapott felhasználás felhasználása
eredő alapok más iparágakban - egy stratégia
„kutyák” és „kérdőjelek”, amelyeknek nincs több lehetőségük
fektesse be pozíciója javítása érdekében.

A BCG mátrix használható:

A BCG mátrix előnyei abból a szempontból, hogy a vállalat belső környezetének stratégiai elemzésére szolgáló eszközként használják, a következők:

A figyelmet a fogyasztóra, a vállalkozás kulcsfontosságú végeredményére - a termékre (a vállalkozás élelmiszerkosarára), a termelési és értékesítési volumenre és annak jövedelmezőségére összpontosítja, amely alapján elemezni lehet az ennek érdekében megtett összes lépést a szervezet;

Lehetővé teszi a vállalkozás által elfogadott marketingstratégiák alkalmazásának eredményeinek vizuális bemutatását és részletes elemzését, a piaci pozíciót és az egyes termékek (tevékenységtípusok) hozzájárulását a vállalkozás átfogó eredményeihez;

Megmutatja a lehetséges prioritásokat, amikor kiválasztja a marketing-, termelési és pénzügyi döntési lehetőségeket a különböző típusú tevékenységekhez, a versenystratégiákhoz és a vállalkozás üzleti portfóliójának kialakításához;

Bizonyos általános képet ad a vállalkozás termékeinek keresletéről és versenyképességéről;

Segít megindokolni a marketingstratégiák különféle lehetőségeit;

Ez egy egyszerű, könnyen érthető és könnyen használható megközelítés a vállalati termékkosár stratégiai elemzéséhez.

A főbe hiányosságait A BCG mátrixok a következőképpen osztályozhatók:

Inkább azokra a vállalkozásokra összpontosít, amelyek vezetők vagy vezetésre törekednek;

Nem ad választ a vállalkozás stratégiai potenciáljára, képességeire és erőforrásai felhasználásának hatékonyságára. A stratégiai elemzés olyan fontos területe, mint a vállalati erőforrások elemzése, kívül marad a mátrixon;

Nem ad választ arra a kérdésre, hogy mi lesz a „nehéz gyerekekkel”: vezetőkké vagy vesztesekké válnak, meddig égnek a „csillagok” és meddig adnak magas tejhozamot a „tehenek”;

A mátrix elkészítésekor nehéz lehet releváns információkat találni a versenytársak termékeiről, például azok költségéről, amely nem szerepel a statisztikai adatszolgáltatásban, valamint a vállalkozások mérlegében és éves jelentéseiben, amelyek a a cégnyilvántartást. A sikeres használathoz a mátrix megköveteli a versenytársak, a piac jó ismeretét, a vállalkozás termékeinek viszonylag pontos pozícionálását rajta, de nem ad erre alkalmas elemző eszközöket;

A mátrix a vállalkozás pénzügyi folyamataira és termékstratégiáira fókuszál, míg a többi tevékenységi terület stratégiái nem kevésbé fontosak számára: termelés, technológia, személyzet, menedzsment, befektetések stb.;

Nem veszi figyelembe a piac jellegét, a versenytársak számát és egyéb piaci tényezőket, amelyek további elemzés nélkül helytelen vagy kevésbé jövedelmező stratégiák elfogadásához vezethetnek.

A BCG mátrix széles körű elismerést kapott a menedzsment elméletében és gyakorlatában, és számos stratégiai menedzsment tankönyvben szerepel tanulmányozás céljából. A megállapított hiányosságok ellenére továbbra is hasznos eszköz marad az értékesítés tervezésében és a termékstratégiák meghatározásában egy vállalat számára. Bár a mátrix létrejötte óta nagymértékben megváltoztak a gazdasági feltételek - a globalizáció kontextusában a külső tényezők száma és a piac változási sebessége jelentősen megnőtt, ennek ellenére felépítése nagyon jól mutatja a vállalkozás termékének jelenlegi állapotát. portfóliót, és alapot ad új döntések meghozatalához a stratégiai menedzsment területén.

McKinsey Mátrix

A BCG által javasolt megközelítés továbbfejlesztése az „Ipari vonzerő – a vállalat stratégiai pozíciója” mátrix, amelyet a General Electric fejlesztett ki a McKinsey tanácsadó cég részvételével termékportfóliójának elemzésére. A stratégiai menedzsment szakirodalmában e két név alatt található. Felépítésénél a szerzők figyelembe vették a Boston Consulting Group mátrix számos hiányosságát, és lényegesen nagyobb számú piaci tényezőt és értékelési szempontot vezettek be az elemzésbe.

A McKinsey mátrix szintén egy kétdimenziós koordináta-rendszerben épül fel, melynek függőleges tengelye az „ipar (termékpiac) vonzereje” többtényezős vektort, a vízszintes tengely pedig az üzletág versenyhelyzetét reprezentálja. vállalkozás (termék) egy adott piacon. A vállalkozás termékeinek helyzetének értékeléséhez integrált mutatókat használnak: „jó” (magas), „átlagos”, „alacsony”. Számos tényező értékeléséből állnak, amelyek kiválasztását és kiszámítását a vállalkozás a mátrix kidolgozása során végzi el. táblázatban A 6.1. táblázat olyan tényezőket mutat be, amelyek segítségével értékelhető a termékpiac vonzereje és versenyhelyzete (a vállalkozás üzletágának helyzete) ezen a piacon. Hangsúlyozni kell, hogy mindkét kritérium szerint a táblázatban. A 6.1 az értékelési tényezők hozzávetőleges listáját mutatja be. Választásukat minden konkrét esetben maga a vállalkozás határozza meg, ami lehetővé teszi az egyes iparágak és vállalkozások jellemzőinek figyelembevételét.

6.1. táblázat

A piac vonzerejét és a vállalkozás termékeinek stratégiai pozícióját meghatározó tényezők

Pvonzerőbpiac	Stratégiai pozíció vállalkozások
Piac mérete (értékesítési volumen) és növekedési üteme	Vállalati termék piaci részesedése
A piaci szegmensek mérete (a fő vásárlói csoportok jellemzői)	A fő piaci szegmensek (vevői csoportok) vállalkozás általi fedezettségének aránya
Piaci érzékenység az árakra, a szolgáltatási színvonalra, a külső tényezők változására	Az alkalmazott technológiák szintje
Szezonalitásra és ciklikusságra való hajlam.	Költségszint és jövedelmezőség a vállalat termékei a versenytársakhoz képest
Szállítói befolyás	A vállalkozás beszállítókkal fenntartott kapcsolatainak jellege
Technológiai állapot	Termékminőség
A verseny szintje	A vállalatirányítás minősége
Iparági átlagos jövedelmezőségi szint	Személyzeti képesítések
Egyéb, a vállalkozás számára fontos tényezők, mint például a gazdasági, társadalmi, környezeti vagy jogi korlátozások	Külső arculat, vállalati imázs és egyéb fontos tényezők

A mátrix kilenc mezőből (négyzetből) áll, vagy mérete 3x3. A BCG mátrixhoz képest részletesebb, és lehetővé teszi, hogy ne csak egy vállalkozás terméktípusainak részletesebb osztályozását adjuk meg, hanem a tevékenységi területek stratégiai megválasztásának szélesebb lehetőségeit is figyelembe vegyük (6.4. ábra). A vizsgált terméktípusok értékesítési volumene a mátrixon körök formájában látható. Méretüknek meg kell felelnie az ilyen típusú termékek teljes értékesítési mennyiségének a piacon. Ebben a körben a vállalkozás részesedése szegmensként van kiemelve. Egy termék (üzletág) stratégiai pozíciója ezzel a mátrixos felépítéssel javul, ahogy jobbról balra és alulról felfelé mozog benne.

Annak a vállalkozásnak, amely úgy dönt, hogy a McKinsey mátrixot használja, fel kell mérnie pozícióját a táblázatban felsoroltak mindegyikére vonatkozóan. 6.1 tényezők. Számértéküket a szakértői értékelések módszere határozza meg. Az ilyen értékelések kiszámításához használhat például egy 1-től 5-ig terjedő értékskálát, amely lehetővé teszi az értékelések három szintjének megkülönböztetését: 1-2 - alacsony, 3 - közepes, 4-5 - magas. Szükség esetén más mérleg is használható. Nézzünk egy feltételes példát a mátrix felépítésére.

Az iparág vonzerejének értékelése a következő sorrendben történik:

1. Egy sor tényezőt vagy mutatót határoznak meg, amelyek alapján az iparág (termékpiac) vonzerejét értékelni fogják. Ilyen tényezők lehetnek az iparág növekedése, a verseny intenzitása, az ipari termékek átlagos jövedelmezősége, az iparág növekedése, a piac mérete, a technológiai stabilitás stb. (lásd 6.1. táblázat). A mátrix kidolgozói maguk határozzák meg, hogy milyen tényezőket kell figyelembe venni az iparág értékelése során.

2. Az egyes tényezők részesedése az adott piac vonzerejének átfogó értékelésében a vállalkozás szempontjából való jelentőségük alapján kerül meghatározásra. Azok a tényezők, amelyek egy iparág vonzerejének megítéléséhez a legfontosabbak, magasabb, míg a kevésbé fontosak kisebb súlyt kapnak. A számítások megkönnyítése érdekében a súlyokat úgy kell elosztani, hogy összegük eggyel egyenlő legyen.

3. Minden tényező értékelést kap arról, hogy mennyire vonzerőt jelent a vállalat számára a vizsgált iparágban. Attól függően határozzák meg, hogy milyen lehetőségeket tartalmaz a vállalat céljainak eléréséhez. Az értékelés egy ötfokú skálán történik: 5 - a legvonzóbb, 1 - a legkevésbé vonzó paraméter. Például, ha egy vállalat célja az értékesítési volumen növelése, de az iparág nem növekszik, akkor az iparág növekedési paramétere 1-et kap. Ez azt jelenti, hogy veszélyt jelent a vállalatra.

4. A piac vonzerejének általános értékelése történik. Az egyes tényezők relatív fontosságának értékelését megszorozzuk a vonzerejének megfelelő értékelésével, és az összes kapott eredményt összeadjuk. Az összesített eredmény az iparág vonzerejének integrált értékelését eredményezi. Az iparág vonzerejének maximális besorolása 5, a minimális - 1 lehet.

Egy feltételes példa egy iparág vonzerejének kiszámítására a táblázatban található. 6.2. A 4,5-ös összesített értékelés azt jelzi, hogy ez a tevékenységi ág (a termék előállítása, szolgáltatása) nagyon vonzó a vállalkozás számára.

6.2. táblázat

AZ IPAR VONZOZÁSÁNAK SZÁMÍTÁSA

A vállalkozás által gyártott egyes termékek piaci versenyhelyzetének integrált (általános) értékelését a piaci vonzerő-értékeléshez hasonlóan számítjuk ki. Lényegében a vállalkozás erejének a vizsgált piaci tevékenységtípusban való kumulatív értékelését, erősségeit és gyengeségeit a versenytársakkal összehasonlítva tükrözi. Amikor a vállalat üzleti portfóliójának McKinsey módszertanát alkalmazó stratégiai elemzését végzi, a vezetésnek azt is meg kell határoznia, hogy minden egyes terméket (üzletágat) ugyanazon tényezőcsoport vagy a piac szempontjából legjelentősebb tényezők alapján értékeljen-e. minden termék. Az első megközelítés alkalmazása egyenlő versenyfeltételeket teremt a vállalkozás üzleti portfóliójának termékeinek összehasonlításához és a stratégiák meghatározásához ezen a területen. A második megközelítés lehetővé teszi, hogy pontosabb következtetést vonjunk le a vállalkozás versenyhelyzetéről egy adott termék piacán. Az egyes termékek (tevékenységi körök) versenyben elfoglalt stratégiai pozíciójának értékelése meghatározza annak helyét a horizontális mátrix mentén, és megmutatja, hogy erős, átlagos vagy gyenge pozíciót foglal-e el rajta.

A piac vonzerejének és a vállalkozás termékeinek versenyhelyzetének felmérése után az „ipar vonzereje/a termék versenypozíciója” koordinátarendszerben minden terméktípushoz pozícionáló mátrixot alkotnak. Mindegyik tengely három egyenlő részre oszlik, amelyek a piac vonzerejének fokát (magas, átlagos, alacsony) és a vállalkozás termékeinek azon pozícióját (jó, átlagos, rossz) jellemzik. A belőlük érkező egyenesek metszéspontja kilenc négyzetet vagy mátrixmezőt alkot. A vállalkozás minden terméke, feltüntetve piaci részesedését, a kapott becsléseknek megfelelően valamelyikbe kerül. Az ilyen típusú termékek ipari összértékesítési volumenét és a vállalkozás piaci részesedését, amint azt korábban megjegyeztük, a mátrix az áttekinthetőség kedvéért kör alakban ábrázolja, a vállalkozás szektorát kiemelve. A kör területét a vállalkozás összes elemzett termékének értékesítési volumenének általános arányai alapján határozzák meg.

Mit mutatnak az elemzés eredményei? Ha például egy cég terméke a legkedvezőbb bal felső cellában van, akkor elmondható, hogy egy nagyon vonzó piacon jó versenypozícióval rendelkezik, és már van ilyen-olyan részesedése. Ez azt jelenti, hogy a vállalat ezen a területen kedvező növekedési kilátásokkal rendelkezik, és folytatni tudja ezt a stratégiát. ábrán látható McKinsey mátrix modelljén. A 6.4 bemutatja a lehetséges stratégiai döntéseket a mátrix megfelelő celláiba eső termékek esetében.

		VERSENYHELYZET
Vonzerőpiac	jó	Átlagos	Rossz
Magas	Növekedés és prioritás beruházások	Növekedés és prioritás beruházások	A pozíciók erősítése korlátozott beruházás
Átlagos	Növekedés és prioritás beruházások	Használat elért, korlátozott beruházás	Aratás, az ilyen típusú üzletek megtagadása
Nizkaya	Használat elért, korlátozott befektetés	Aratás, az ilyen típusú üzletek megtagadása	Aratás, az ilyen típusú üzletek megtagadása

Rizs. 6.4. McKinsey mátrix modell

A benne foglalt termékek szerint a mátrix bal felső részének három cellájában,(talán jobb így:három nagy piaci vonzerővel rendelkező cellában) a vállalkozásnak fejlesztési stratégia alkalmazására kell törekednie. Jó versenypozíciókkal rendelkeznek a vonzó iparágakban, ezért a befektetések számára a legfontosabbak. A következő prioritást a három cellában elhelyezett termékek követik, amelyek a mátrix bal alsó sarkától a jobb felső sarkáig átlósan futnak. A jobb felső négyzetben megjelenő tevékenységeknek (ezeket hívják „Kérdőjel”) szép jövő állhat előtte, de ehhez a vállalatnak jelentős erőfeszítéseket kell tennie versenyhelyzetének javítása érdekében. A bal alsó négyzetben található termékek az egyik fontos készpénzforrás. Ezek ma fontosak a vállalkozás normális életének fenntartásához, de elhalhatnak, mivel ennek az üzletágnak a vonzereje alacsony.

Osztályoknak, amelyek termékei foglalnak helyet három cella a mátrix jobb alsó sarkában, ,(talán jobb így:három alacsony piaci vonzerővel rendelkező cella) tipikusan ajánlott stratégiák a betakarítás vagy a metszés. Az ilyen típusú tevékenységek nemkívánatos helyzetben vannak a vállalkozás számára, és meglehetősen gyors és hatékony beavatkozást igényelnek a vállalkozást érintő esetleges súlyos negatív következmények megelőzése érdekében.

A McKinsey mátrix ugyanabban az irányban használható, mint a BCG mátrix:

Meghatározni bizonyos típusú termékek vagy szolgáltatások kilátásait, a vállalkozás tevékenységi területeit vagy részlegeit, és azokkal kapcsolatban stratégiai döntéseket hozni,

Egy vállalkozás üzleti portfóliójának kialakítása és optimalizálása;

A különféle tevékenységekhez rendelt vállalati erőforrások elosztásával vagy újraelosztásával kapcsolatos stratégiai döntések megalapozása;

Tárgyalásokat folytatni a vállalat felső vezetése és az osztályok vezetői között, és döntéseket hozni egy adott tevékenységi területen a beruházás összegéről.

A vállalat belső környezetének stratégiai elemzésének eszközeként való felhasználása szempontjából szinte mindent megőriz. méltóság Boston mátrix, de annak összetettebb, rugalmasabb és részletesebb formáját képviseli. Előnyei közé tartozik a vállalkozás szempontjából jelentős tényezők legnagyobb számának figyelembe vétele, a magas és alacsony, szintén közepes átlagbecslések alkalmazása, a vállalkozás erőforrás-felhasználásának azon területeinek kiemelése, amelyek a legnagyobb valószínűséggel vezetnek stratégiai pozícióinak erősítéséhez.

A főbe hiányosságait McKinsey mátrixok ( némelyikük a bostoni mátrixra is jellemző) a következőknek tudható be:

Az elért eredmények elemzésén és kimutatásán alapul, és további kutatások nélkül nem tud hasonló képet adni a jövőről, nem tudja figyelembe venni a vállalkozás külső és belső környezetében bekövetkezett változások hatását;

A többtermékes gyártásnál elveszti egyértelműségéből fakadó előnyét, vagy az egyes termékcsoportok külön figyelembevételét igényli;

A bostoni mátrixhoz képest bonyolultabb és időigényesebb megalkotása;

A mátrix elkészítésekor nehéz lehet releváns információkat találni a versenytársak termékeiről, például azok költségeiről és jövedelmezőségéről, amely nem szerepel a statisztikai jelentésekben, valamint a vállalkozások mérlegében és éves jelentéseiben. A sikeres használathoz a mátrix megköveteli a versenytársak, a piac jó ismeretét, a vállalkozás termékeinek viszonylag pontos pozícionálását rajta, de nem ad erre alkalmas elemző eszközöket;

A mátrix a vállalkozás pénzügyi és termékstratégiájára fókuszál, míg a többi tevékenységi terület stratégiái nem kevésbé fontosak számára: termelés, technológia, személyzet, menedzsment, befektetések stb.;

Nem zárja ki a különböző jelentős tényezők szubjektív, pontatlan értékelését, amely helytelen vagy kevésbé jövedelmező cselekvési stratégiák elfogadásához vezethet.

(a szervezetekről szóló részre megyünk) A vizsgált megközelítés egyik változatának tekinthető a McKinsey 7-C modell, amely egy szervezet 7 fő belső tényezőjére hívja fel a figyelmet, amelyek befolyásolják tevékenységét. Ide tartoznak: stratégia, készségek összege, közös értékek, szervezeti struktúra, rendszerek, vállalati alkalmazottak, stílus. E tényezők közötti kapcsolatot a 6.2. ábra mutatja be. A modell ezen ábrázolása azon az elgondoláson alapul, hogy a választott stratégia a szervezet összes kiválasztott elemét irányítja, és megfelel annak céljainak.

.

A McKinsey 7-C modell jelentősége elsősorban azzal függ össze, hogy a stratégiai tervezés szempontjából nemcsak a pénzügyi mutatók fejlesztésének fontosságát mutatja, hanem figyelembe veszi a munka minőségét és az alkalmazottak képzettségét, valamint az emberi erőforrásokat is. a szervezet tagjainak kapcsolatai és személyes szükségletei, amelyek a „közös értékek” és a „szervezeti kultúra” fogalmaiban tükröződnek. A benne szereplő „struktúra” fogalma nemcsak a vállalkozás szervezeti felépítését jelenti, hanem a munkamegosztás minőségét is. A „rendszer” fogalma magában foglal minden elfogadott technológiát, beleértve a menedzsmentet is.

ModellP1 KISASSZONY(Petrovra, majd SVOT-ra hivatkozva tesszük bele)

A stratégiai elemzés (választás) összes fentebb tárgyalt modellje közgazdasági és intuitív elemzésen alapul. Egyiküknek sincs kifejezett formalizáltsága

megoldásokat. Modell, amelyben formalizált megközelítést valósítanak meg

a stratégiai elemzésben (kiválasztás) a PIMS („Impact

a marketingstratégia nyereségéről"). A regressziós modell keretein belül nem csak a jövedelmezőséggel legszorosabban összefüggő tényezőket határozzák meg, hanem azok relatív befolyásának mértékét is, mint változókat a célfüggvényre.

Kezdetben a modell a Generaltől kapott információkon alapult

Elektromos. Ezután ezen információkon kívül sok más vállalat adatai is hozzáadásra kerültek. Ráadásul a projektmenedzsmenthez

ennek a modellnek a működése, a Stratégiai Intézet

tervezés. Résztvevők (cégek) száma ebben a modellben folyamatosan

növekedett, aminek következtében a modelladatbázis folyamatosan bővült.

Jelenleg a modelladatbázis több száz cég mintegy 3000 mezőgazdasági vállalkozásának anyagaiból áll, főként

Észak-amerikai és európai. Így a cégek adnak

üzleti típusaikra vonatkozó információk (és ezek az aktuális adatok

a vállalkozás műszaki, gazdasági és számviteli mutatóit, a kiszolgált piac helyzetét, a vállalkozás vezető versenytársait stb.), ezzel növelve a modell reprezentativitását, cserébe pedig számított modelladatokat kapnak, amelyek a stratégiai elemzés alapja (választás). A lényege az

hogy a vállalat a számított modell és a tényleges adatok összehasonlításával

lehetőséget kap arra, hogy meghatározza, milyen stratégiai intézkedéseket

elő kell állítani a siker eléréséhez, mi várható

konkrét stratégiai választástól.

A vizsgált modellben a célfüggvények a beruházások számviteli megtérülése (ROI), amelyet a vállalati költségek levonása utáni bevételnek a maradványértéken számított forgó- és állótőke összegéhez viszonyított aránya, valamint a cash flow (Cash Flow) határoz meg. A modellben minden egyes vállalkozást több mint 30 tényező ír le, amelyek a modell ideológusai szerint a legnagyobb hatással vannak egy adott cselekvési irány elfogadására. Minden tényező három fő blokkra osztható (az elemzett stratégiai és helyzeti változók három csoportja): versenyhelyzet, termelési szerkezet és piaci helyzet. Minden blokkban elnevezhet néhány változót. Az első a piaci részesedés, a relatív piaci részesedés és a relatív termékminőség, mindegyik növekedése pozitív hatással van a jövedelmezőségre. A második blokkban - a befektetett tőke összegének az értékesítési volumenhez és a hozzáadott értékhez viszonyított aránya (e mutatók növelése negatívan befolyásolja a jövedelmezőséget), valamint a termelési kapacitás kihasználtságának mértéke és a munkatermelékenység szintje (növekedésük pozitív hatása a jövedelmezőségre). Végül,

Rizs. 6.6. A PIMS modell alapblokkjai konkrét változók példáival

(a „+” jel a jövedelmezőségre gyakorolt ​​kedvező hatást jelenti, a „-” jel

ellenkező hatás)

a harmadik blokkban - piaci növekedési mutatók (pozitív hatás

jövedelmezőség), iparági tőkeintenzitás, költséghányad

marketinghez az eladások összegére, a vásárlások teljes mennyiségére (növelve azokat

általában negatív hatással van a jövedelmezőségre).

A többszörös regressziós egyenlet kiszámítása mellett, amely

mutasd meg, hogyan változnak a célfüggvények attól függően

a különböző változók változásaitól, azaz konkrét stratégiák figyelembevételétől

egy bizonyos piaci helyzetben a modellszámítások résztvevője

további négy dokumentumot kaphat.

1. Az első azt mutatja, hogy a ROI és a CF milyen szintje lesz normális

a piaci környezet adott jellegéhez, felhasználásához

befektetés, cégtípus és történeti modell

stratégiai cselekvések. Ezek a számítások valós alapúak

olyan üzleti területek korábbi tapasztalatai, amelyek ilyenek voltak

ugyanazok a feltételek. A vállalat ROI-jának eltérései a normáltól,

például megmutathatja, hogy egy vállalkozás jól vagy rosszul megy

a vállalatnál melyek a kritikus sikertényezők.

2. A második stratégiai érzékenységet, azaz előrejelzést mutat

mi változott volna (különböző időszakokra - rövid távú,

hosszú távú), ha néhány

stratégiai változások. Az érzékenység megmutatja, hogyan fog változni

jövedelmezőség a jövőbeli becslésektől függően (rész

piac, tőkeintenzitás, munkatermelékenység stb.), bemutatott

3. A harmadik dokumentum az optimális PIMS stratégiát jellemzi,

azaz előrejelzi a stratégiai cselekvések milyen kombinációját

a legjobb ROI, CF értéket adja.

4. A negyedik blokk az egyszerűsített modell segítségével végzett számítások eredményei

PIMS, amely mindössze 18, a jövedelmezőséget befolyásoló változót vesz figyelembe,

és nem 37, mint a fő modellben. Ez a blokk tartalmazza az elemeket

az összes korábbi blokkot, de nem ilyen részletességgel.

Úgy gondolják, hogy az egyszerűsített modell olyan esetekben fontos, amikor

nehéz megszerezni a fejlesztéshez szükséges összes információt

PIMS modellek teljes.

A modell kétségtelen előnye sok kutató szerint az

empirikus anyag felhasználása. azonban

PIMS adatok alkalmazása, valamint bármely más gazdasági és matematikai

modellek, csak az átvétel eszközeként szolgálhatnak

vezetői döntéseket, és nem helyettesíti azokat.

Az adatbázis a Stratégiai Tervezési Intézetben készül,

amely Bostonban (Massachusetts, USA) található és rendelkezik

fióktelepei más országokban.

A modell egyik legnagyobb előnye, hogy okoz

vita és elgondolkodtató. Következtetéseket le lehet vonni

túl elhamarkodottan, de a vita mindig a megfelelő szinten zajlik

és a lényegre.

A PIMS modell hátránya, hogy kissé mechanikusra hajlamos

nézet és elkülönülés az üzleti élet valóságától. Ennek hívei között

modellek különösen gyakoriak a technikai megközelítés hívei körében

tervezésre, ami negatívan befolyásolja a hírnevét

a stratégiájukat vállalkozói alapokra építők szemében

Ugyanakkor ennek a modellnek az a kétségtelen előnye

az általa megnyíló kutatási lehetőségeket. Ezen tanulmányok alapján

Sok új ötlet merül fel különböző szempontokat illetően

stratégiákat.

Ami pedig ennek a modellnek az orosz viszonyokra való alkalmazhatóságát illeti, akkor

azt kell mondani, hogy összegyűjti a szükséges és reprezentatív információkat

hasonló modell kiépítése az orosz vállalatok számára

még nem lehetséges.

MAGOLÁS-elemzés

A SWOT elemzés a legátfogóbb stratégiai eljárás

vállalati elemzés. Ugyanakkor a hazai irodalomban

a stratégiai tervezés és menedzsment kérdéseiben nem

több reflexiót talált a fent tárgyalt BCG mátrixokkal ellentétben

és GE, valamint PIMS modellek. Ezért szükségesnek tűnik

részletezze ezt a módszert.

SWOT elemzés (a szavak első betűinek rövidítése: erő - erő,

gyengeség - gyengeség, lehetőség - lehetőség, fenyegetés - fenyegetés)

átfogóan feltárja a külső környezetet és az erőforráspotenciált

vállalkozások. Ugyanakkor különös figyelmet fordítanak nemcsak

tényállítások, de a „lehetőségek” és „fenyegetések” meghatározása azt

behozza a vállalkozás tevékenységébe a külső környezetet

környezet, valamint a rendelkezésre álló erőforrásból adódó „erősségek” és „gyengeségek”.

az elsődleges vezetői szint potenciálja. Fentiek alapján,

A SWOT-elemzés egy tanulmány

egymás után a következő eljárás szerint.

A mátrix módszert az 50-es években I. Ansoff amerikai közgazdász javasolta. A leghíresebb BCG mátrix (Boston Consulting Group Matrix, Strategic Matrix, Boston Matrix, Growth-Share Matrix, Growth-Share Matrix) két tényezőre épül: a piac (iparág) fejlődési ütemére és az elfoglalt piaci részesedésre. a cég által. Ezzel a mátrixszal elemezheti a vállalat termékeit, tevékenységeit, üzleti egységeit, projektjeit stb.

A módszer az egyes termékek piaci részesedésének felméréséből és a megfelelő piac (iparág) növekedési fokának felméréséből áll. A piaci részesedés felmérése az összes iparági szereplő árbevételének elemzése és a vállalathoz köthető részesedés meghatározása eredménye. A részesedést a piaci volumen százalékában fejezik ki. A piaci növekedés értékelése egy adott terméktípus múltbeli eladásait bemutató idősoros elemzés eredménye. A növekedési rátákat az előző időszak százalékában fejezzük ki.

A BCG mátrixot egy termékprogram (termékválaszték) stratégiai elemzésének és tervezésének folyamatában használják, és lehetővé teszi az erőforrások megfelelő elosztását a rendelkezésre álló termékek között. A BCG mátrix egy bizonyos idő elteltével történő újraépítése hasznos lehet az operatív szortimentkezelés folyamatában.

A Boston Matrix a termék életciklus-modelljén alapul, amely szerint a termék fejlődése során négy szakaszon megy keresztül: piacra lépés (problémás gyermektermék), növekedés (sztártermék), érettség (cash cow termék). és hanyatlás (termék-"kutya"). A BCG mátrix egy adott típusú vállalkozás pozícióinak grafikus megjelenítése a „növekedési ráták / piaci részesedés” stratégiai térben.

A grafikonon a vízszintes tengely a termékek által elfoglalt piaci részesedésnek felel meg. Ahogy jobbról balra halad, a piaci részesedés csökken. A függőleges tengely a piac növekedési ütemének felel meg. A legmagasabb pont a maximális növekedési ütemnek, a legalacsonyabb a minimumnak felel meg. Az extrém mélypontnak negatív értéke is lehet – ez azt jelenti, hogy van olyan termék, amelynek piaca zsugorodik. Ahogy fentről lefelé halad, a növekedés üteme csökken. A piaci részesedés/piac növekedési koordináta tengelyekben minden termék egy körként van rögzítve, amelynek középpontjában a kapott piaci részesedésre és piaci növekedésre vonatkozó becsléseknek megfelelő koordináták vannak, a sugár pedig arányos a terméknek a vállalat értékesítési volumenében való részesedésével. .

Ezután a termékpiaci részesedések teljes skálája két részre oszlik - egy magas részesedésre (a tartomány jobb oldala) és egy alacsony részesedésre (a tartomány bal része). A növekedési ütem tartománya szintén két részre bontható: magas (a tartomány felső része) és alacsony (a tartomány alsó része). Ennek eredményeként az alábbihoz hasonló mátrixot kapunk.

Egy termék szerepét a mátrixban elfoglalt helye határozza meg. Összesen négy kvadráns van, és ennek megfelelően négy terméktípus:

A "Star" egy olyan termék, amely jelentős részesedéssel rendelkezik a növekvő piacon. A szorzatot jelképező kör a mátrix jobb felső negyedében található. Az ilyen termékekkel rendelkező cég, különösen, ha jelentős részesedéssel rendelkezik a cég eladásaiból (vagyis az ezeket a termékeket ábrázoló körök sugarai nagyok), jelentős erőforrásokat költenek e termékek karbantartására. A divatszakmában az ilyen termékek különleges kezelést igényelnek: helyesen kell megjósolni a „csillag” esésének idejét.

A készpénzes tehén olyan termék, amelynek jelentős részesedése van egy alacsony növekedésű vagy hanyatló piacon. A szorzati kör a mátrix jobb alsó negyedében található. Egy ilyen termék fenntartásának és marketingjének kiadási igénye alacsony, és magas piaci részesedése miatt bevételt termel. Egy ilyen termék általában forrást biztosít új termékek kifejlesztéséhez. A varrodáknál a „pénzes tehenek” különféle speciális ruházati cikkek, klasszikus design termékek stb.

A Question Mark (Problem Child, Wildcat, Dark Horse) egy alacsony részesedésű termék a gyorsan növekvő piacon. A szorzati kör a mátrix bal felső negyedében található. Egy ilyen termék piaca (vagyis az igény) növekszik, de a kibocsátás növeléséhez és a jelentős piaci részesedés megszerzéséhez jelentős forrásokra van szükség. Ezeket a pénzeszközöket készpénzes tehenektől lehet beszerezni. Mindazonáltal döntés születhet az ilyen termék eltávolításáról.

A "kutya" ("Sánta kacsa") alacsony részesedéssel rendelkező termék egy stabil vagy hanyatló piacon. A szorzati kör a mátrix bal alsó negyedében található. Az ilyen termékek általában aránytalanul nagy mennyiségű erőforrást igényelnek. A varrodáknál ilyen termékek lehetnek olyan imázstermékek, amelyek más termékek (kiegészítők) értékesítését támogatják, vagy innovatív termékek, amelyeket még tesztelnek a vásárlók. A szakértők azt javasolják, hogy az ilyen termékeket külön innovációs csoportba sorolják.

A piaci részesedés és a növekedés kombinációjától függően minden egyes négyzethez egyedi marketingstratégia kerül kiválasztásra. Az egyik lehetséges stratégia az, hogy folyamatosan olyan termékeket hozzunk létre, amelyekre kereslet van. Az ilyen népszerű termékekből befolyt pénzt "problémákba" lehet fektetni, hogy azok "sztárokká" váljanak. Ahogy a piac érik, a sztárok népszerű készpénzes tehenekké válnak, és a folyamat megismétlődik. Grafikusan a mátrixot a 8.1. ábra mutatja

Rizs. 8.1. BCG mátrix

A BCG mátrix előnyei a tisztasága. A mátrix lehetővé teszi, hogy egy papírlapon megtekinthesse a termékportfólió felépítését és meghatározza a pénzügyi források forrásait (vagyis mely termékek adományozók, és melyek az anyagi források elfogadói), valamint döntéseket hozni az eltávolításról, ill. bizonyos termékek fejlesztése.

A mátrix hátránya a konvenciója. Nehéz megválaszolni azt a kérdést, hogy hol húzzuk meg a választóvonalat a „magas” és „alacsony” piaci részesedés között, más kérdés, hogy melyik növekedési ütemet tekintjük „magasnak” és melyik „alacsonynak”. Az ezekre a kérdésekre adott válaszok meghatározzák a mátrix kvadránsai határainak helyzetét, és ebből következően a szorzatok egyes osztályokhoz való hozzárendelését. A módszer nem ad választ ezekre a kérdésekre, ezeket a szakértők lelkiismeretére bízza. Ez azt jelenti, hogy a kapott becslések nagyrészt szubjektívek.

A módszer alapján hozott döntések indoklása sem tűnik egyértelműnek. Tegyük fel, hogy a termék meghatározása „Kutya”. Mi következik ebből? Ez nagymértékben függ attól, hogy mi a piaci zsugorodás előrejelzése. Ha a piac nullára zsugorodik, vagyis egy ilyen típusú termékre egyáltalán nincs kereslet, akkor a termék kivonása mellett kell dönteni. Ha a piac a természetes fogyasztásra zsugorodik (mondjuk a divat vagy presztízs miatt csökken a rohanó kereslet), és a versenytársak kivonják a hasonló termékeket, akkor lehetséges a termékkibocsátás minimálisra csökkentése.

A klasszikus BCG mátrixot a következő okok miatt nehéz használni a hazai piacon:

Nincsenek megbízható információink a versenytársak piaci részesedéséről;

A legtöbb hazai cég mindössze néhány éves múltra tekint vissza, ami nem teszi lehetővé az átlagos éves növekedési ráta fogalmának használatát;

A divattermékek az eltérő termékek kategóriájába tartoznak, ezért nem csak egy terméktípusról, hanem annak konkrét modelljéről van szükség adatra.

Ennek eredményeként a piaci részesedés fogalma elveszíti azt a jelentőségét, amelyet a mátrix fejlesztői kezdetben adtak neki. Ezért a BCG mátrix hazai vállalkozások számára adaptált változatát javasoljuk.

Ebből a célból javasolt:

Válassza ki azokat a mutatókat, amelyek a legteljesebben jellemzik a vállalat tevékenységét (bevétel, nyereség, bevétel stb.);

Egyik paraméterként a kiválasztott mutató éves (és nem átlagos éves) növekedési ütemét kell használni (kiszámításához az elemzés dátumát megelőző 12 hónapnak megfelelő csúszó időszakot kell választani a legkisebb négyzetek használatával módszer szerint számítsa ki az éves növekedési ütemet 12 pont felhasználásával);

Az első paraméter felosztási határát az adott terméktípus éves inflációs rátája (illetve az átlagos inflációs ráta) szintjén célszerű meghatározni; * második paraméterként az egyes termékek (tárgyak) részesedését (%-ban) kell használni a vállalat teljes értékesítési volumenében;

A második paraméter szerinti elválasztási határt a Pareto-törvény (20:80) segítségével kell meghatározni. Ehhez összegeznie kell a termékek részesedését, csökkenő sorrendben. A határ a termék azon részarányának az értékénél húzódik meg, amelynél a részesedések összege meghaladja a 80%-ot.

Javasoljuk továbbá, hogy a „piaci részesedést” az adott termék (HKP) részesedése a vállalat teljes árbevételében (nyereségében) jellemezze:

K = Yi/Yo* 100%; Ahol

Yo - teljes értékesítési volumen pénzben kifejezve a bázisidőszakban;

Yi az i-edik termékcsoport termékeinek ugyanarra az időszakra vonatkozó értékesítési volumene.

Ugyanakkor egy adott modell elemzésekor az eladásait az adott szortimentcsoport egészére, nem pedig a teljes szortiment egészére kell tekinteni.

A termékcsoport második jellemzőjeként (a mátrix függőleges tengelye) a „termékcsoport részesedése a vállalkozás értékesítési volumenének változási ütemében” paraméter javasolt a bázisidőszakban lineáris trend szerint.

Az értékesítési függvény lineáris trendjét a következő egyenlettel javasoljuk kiszámítani:

Yo = Ao * X + Vo; Ahol

Yo - becsült értékesítési mennyiség;

X - számlázási időszak (hónap);

Ао - becsült változás (növekedés vagy csökkenés) az értékesítésben az előző számlázási időszakhoz képest.

A termékek (tárgyak) BCG mátrix csoportjaira való felosztása nem szolgálhat kategorikus következtetések alapjául. Minden csoport számára ki kell dolgozni egy tervet a további elemzésre és az intézkedések kidolgozására, és azt ellenőrzés alá kell vonni. Mivel a BCG-mátrix segítségével végzett elemzések eredményei óhatatlanul érintik az egyes személyek személyes (karrier)érdekeit, meg kell akadályozni, hogy részükről az eredményeket és magát a módszert lejáratják.

Ez a megfontolás értelmet ad a reprezentációs pontok kvadránsról kvadránsra történő mozgásának dinamikájának, és lehetővé teszi a vállalat optimális viselkedésének felvázolását a benne végbemenő természetes folyamatok logikájának megértése alapján.

Így a BCG mátrix segítségével egy varróvállalatnál meghatározható:

Vezető terméktípus a versenytársakkal összehasonlítva;

Az értékesítési piacok dinamikája.

A mátrix azon a feltételezésen alapul, hogy minél nagyobb a termék piaci részesedése, annál alacsonyabbak a relatív költségek és annál magasabb a teljes nyereség. A beérkezett rendelésállomány elemzése megmutatja, hogy a marketingterv mennyire reálisan készült. Ez a szakaszok sorrendje lehetővé teszi az új termékek gyártója számára, hogy felgyorsítsa az áruk promócióját az életciklus első szakaszától az utolsóig, és optimális szortiment-struktúrát alakítson ki.

Ennél ismertebb, vizuális és egyszerűbb portfólióelemző eszközre talán nehéz példát mondani BCG mátrix. A négy szektorra osztott, eredeti, emlékezetes elnevezésű diagramot ("Stars", "Dead Dogs", "Problem Children" és "Cash Cows") ma már minden marketinges, menedzser, tanár vagy diák ismeri.

A Boston Consulting Group (USA) által kifejlesztett mátrix gyorsan népszerűvé vált, mivel egyszerű és egyértelmű volt a termékek, részlegek vagy vállalatok elemzése két objektív tényező: piaci részesedésük és piaci növekedési ütemük alapján. És ma a BCG mátrix az egyik minimális tudásmennyiség, amelyet minden közgazdásznak el kell sajátítania.

BCG Matrix: koncepció, lényeg, fejlesztők

BCG mátrix– eszköz az áruk, cégek és divíziók piaci helyzetének stratégiai portfólióelemzéséhez piaci növekedésük és piaci részesedésük alapján.

Egy olyan eszközt, mint a BCG mátrix, jelenleg széles körben használnak a menedzsmentben, a marketingben és a gazdaság más területein (és nem csak). A BCG Mátrixot szakértők fejlesztették ki Boston Consulting Group ("Boston Consulting Group"), vezetési tanácsadással foglalkozott az 1960-as évek végén, a Bruce Henderson. A mátrix ennek a cégnek köszönheti a nevét. Emellett a Boston Consulting Group mátrixa lett az egyik első portfólióelemző eszköz.

BCG mátrix. Itt a vízszintes tengely (relatív piaci részesedés) megfordul: a magasabb értékek a bal oldalon, az alacsonyabbak a jobb oldalon találhatók. Véleményem szerint ez logikátlan és zavart kelt. Ezért a következőkben a tengelyértékek közvetlen sorrendjét használjuk: a legkisebbtől a legnagyobbig, és nem fordítva, mint itt.

Miért van szüksége egy cég BCG-mátrixára? Egyszerű, de hatékony eszközként lehetővé teszi a vállalkozás legígéretesebb, és éppen ellenkezőleg, „leggyengébb” termékeinek vagy részlegeinek azonosítását. A BCG mátrix felépítésével egy menedzser vagy marketingszakértő világos képet kap, amely alapján dönthet arról, hogy mely termékeket (divíziókat, termékcsoportokat) érdemes fejleszteni, védeni, és melyeket érdemes megszüntetni.

Grafikus értelemben a BCG mátrix két tengelyből és négy közéjük zárt négyzetszektorból áll. Tekintsük a BCG mátrix lépésről lépésre történő felépítését:

1. Kiindulási adatok gyűjtése.

Az első lépés az, hogy listát készítsen azokról a termékekről, részlegekről vagy vállalatokról, amelyeket a BCG mátrix segítségével elemezni fog.
Ezután adatokat kell gyűjteniük egy bizonyos időszak (például az elmúlt év) értékesítési volumenéről és/vagy nyereségéről. Ezenkívül hasonló értékesítési adatokra lesz szüksége egy kulcsfontosságú versenytárshoz (vagy több jelentős versenytárshoz).

A kényelem érdekében az adatokat célszerű táblázatos formában bemutatni. Így könnyebben feldolgozhatók lesznek.

Első lépésként az összes forrásadatot össze kell gyűjteni és táblázat formájában csoportosítani.

2. A piac növekedési ütemének kiszámítása az évre.

Ezután minden elemzett termékre (divízióra) kiszámítjuk a piac növekedési ütemét.

3. Relatív piaci részesedés kiszámítása.

A vizsgált termékek (divíziók) piaci növekedési ütemének kiszámítása után ki kell számítani a relatív piaci részesedésüket. Ennek többféle módja van. A klasszikus lehetőség az, hogy a vállalat elemzett termékének értékesítési volumenét elosztjuk a fő (kulcsfontosságú, legerősebb) versenytárs hasonló termékének értékesítési volumenével.

Például termékünk értékesítési volumene 5 millió rubel, és a hasonló terméket értékesítő legerősebb versenytárs 20 millió rubel. Ekkor termékünk relatív piaci részesedése 0,25 lesz (5 millió rubel osztva 20 millió rubel).

A következő lépés a relatív piaci részesedés kiszámítása (a fő versenytárshoz viszonyítva).

A negyedik és egyben utolsó szakaszban a Boston Consulting Group mátrixának tényleges felépítése zajlik. Az eredetből két tengelyt húzunk: vertikális (piaci növekedési ütem) és horizontális (relatív piaci részesedés).

Mindegyik tengely két részre van osztva. Az egyik rész a mutatók alacsony értékeinek (alacsony piaci növekedési ütem, alacsony relatív piaci részesedés), a másik magas értékeknek (magas piaci növekedési ütem, magas relatív piaci részesedés) felel meg.

Fontos kérdés, amit itt meg kell oldani, hogy a piaci növekedési ütem és a relatív piaci részesedés mely értékeit vegyük a BCG mátrix tengelyeit kettéosztó központi értékeknek? A standard értékek a következők: for piaci növekedési ütem – 110% , Mert relatív piaci részesedés – 100% . De az Ön esetében ezek az értékek eltérőek lehetnek, meg kell vizsgálnia egy adott helyzet körülményeit.

Az utolsó lépés pedig magának a BCG-mátrixnak a felépítése, majd annak elemzése.

Így minden tengely fele van osztva. Ennek eredményeként négy négyzet alakú szektor képződik, amelyek mindegyikének saját neve és jelentése van. Elemzésükről később lesz szó, de egyelőre a BCG mátrixmezőn kell ábrázolnunk az elemzett termékeket (divíziókat). Ehhez következetesen jelölje meg a tengelyeken az egyes termékek piaci növekedési ütemét és relatív piaci részesedését, és rajzoljon egy kört ezen értékek metszéspontjába. Ideális esetben minden ilyen kör átmérője arányos legyen az adott terméknek megfelelő nyereséggel vagy bevétellel. Így még informatívabbá teheti a BCG mátrixot.

BCG mátrix elemzés

A BCG mátrix felépítése után látni fogja, hogy termékei (divíziók, márkák) különböző négyzetekben vannak. Mindegyik négyzetnek megvan a maga jelentése és különleges neve. Nézzük meg őket.

A BCG mátrix mező 4 zónára van felosztva, amelyek mindegyikének megvan a maga terméktípusa/divíziója, fejlesztési jellemzői, piaci stratégiája stb.

CSILLAGOK. Ők rendelkeznek a legmagasabb piaci növekedési rátákkal és birtokolják a legnagyobb piaci részesedést. Népszerűek, vonzóak, ígéretesek, gyorsan fejlődnek, ugyanakkor jelentős befektetést igényelnek önmagukban. Ezért "Sztárok". Előbb-utóbb a „csillagok” növekedése lelassul, majd „Cash Cow”-okká alakulnak.

TEJELŐ TEHENEK(más néven „Pénztáskák”). Nagy piaci részesedés, alacsony növekedési ütem jellemzi őket. A „készpénzes tehenek” nem igényelnek költséges befektetést, miközben stabil és magas jövedelmet hoznak. A társaság ezt a bevételt más termékek finanszírozására fordítja. Innen a név, ezek a termékek szó szerint „tej”.

VADMACSÁK(más néven "Sötét lovak", "Problémás gyerekek", "Problémák" vagy "Kérdőjelek"). Náluk ez fordítva van. A relatív piaci részesedés kicsi, de az értékesítés növekedési üteme magas. Piaci részesedésük növelése nagy erőfeszítést és költséget igényel. Ezért a vállalatnak alaposan elemeznie kell a BCG mátrixot, és értékelnie kell, hogy a „Sötét lovak” képesek-e „sztárokká” válni, és érdemes-e beléjük fektetni. Általánosságban elmondható, hogy esetükben nagyon homályos a kép, és nagy a tét, ezért ők „sötét lovak”.

DÖLT KUTYÁK(vagy Lame Ducks, Holtsúly). Minden rossz nekik. Alacsony relatív piaci részesedés, alacsony piaci növekedési ráta. Az általuk termelt jövedelem és a jövedelmezőség alacsony. Általában maguk fizetnek, de semmi több. Nincsenek kilátások. A „döglött kutyáktól” meg kell szabadulni, vagy legalábbis le kell állítani a finanszírozásukat, ha elkerülhetők (előfordulhat olyan helyzet, amikor szükség van rájuk a „Sztárokhoz”).

BCG mátrix forgatókönyvek (stratégiák)

A termékek Boston Consulting Group mátrixa szerinti elemzése alapján a következő főbb stratégiákat javasolhatjuk a BCG mátrixhoz:

NÖVEKEDŐ PIACI RÉSZESEDÉS. Alkalmazható a "Dark Horses"-ra, azzal a céllal, hogy "csillagokká" alakítsák őket - egy népszerű és jól eladott termék.

A PIACI RÉSZESEDÉS FENNTARTÁSA. Alkalmas „Cash Cows”-nak, mivel jó stabil jövedelmet hoznak, és kívánatos ezt az állapotot a lehető legnagyobb mértékben fenntartani.

A PIACI RÉSZESEDÉS CSÖKKENTÉSE. Talán a „kutyákkal”, a kilátástalan „problémás gyerekekkel” és a gyenge „pénzes tehenekkel” kapcsolatban.

FELSZÁMOLÁS. Néha ennek az üzletágnak a felszámolása az egyetlen ésszerű lehetőség a „kutyák” és a „problémás gyerekek” számára, akiknek valószínűleg nem szánják „sztárok” szerepét.

Következtetések a BCG mátrixról

A Boston Consulting Group mátrixának felépítése és elemzése után számos következtetés vonható le belőle: 1. A BCG mátrix következő csoportjaira vonatkozóan kell vezetési és kereskedelmi döntéseket hozni:
a) Sztárok – vezető pozíció megőrzése;
b) Készpénzes tehenek - a lehető legnagyobb haszon elérése a lehető leghosszabb időn keresztül;
c) Vadmacskák – ígéretes termékekért, befektetésért és fejlesztésért;
d) Döglött kutyák – támogatásuk megszüntetése és/vagy forgalomból való kivonása (megszüntetése).

BCG mátrix. A narancssárga nyíl egy termék életciklusát mutatja, amely sorban végigmegy minden szakaszon, a „vadmacska” státusztól a „döglött kutyák” állapotáig. A lila nyilak a tipikus befektetési folyamatokat ábrázolják.

2. Intézkedéseket kell tenni a létrehozás érdekében kiegyensúlyozott portfólió a BCG mátrix szerint. Ideális esetben egy ilyen portfólió 2 típusú áruból áll:

a) Olyan termékek, amelyek bevételt termelnek a vállalat számára jelen idő. Ezek a "Cash Cows" és a "Stars". Ma, most is profitot termelnek. A tőlük (elsősorban a Cash Cowstól) befolyt pénzeszközöket a cég fejlesztésébe lehet fektetni.

b) A cégek által biztosított áruk jövőbeli bevétel. Ezek a feltörekvő Vadmacskák. Jelenleg nagyon csekély, vagy egyáltalán nem termelnek bevételt, esetleg veszteségesek is (a fejlesztésükbe fektetett befektetések miatt). De a jövőben, kedvező feltételek mellett, ezek a „vadmacskák” „készpénzes tehenek” vagy „csillagok” lesznek, és jó bevételt fognak termelni.

Így kell kinéznie egy kiegyensúlyozott portfóliónak a BCG mátrix szerint!

A BCG mátrix előnyei és hátrányai

A BCG mátrixnak, mint portfólióelemző eszköznek megvannak az előnyei és hátrányai. Soroljunk fel néhányat közülük.

A BCG mátrix előnyei:

• jól átgondolt elméleti keret ( a függőleges tengely a termék életciklusának, a vízszintes tengely a termelési lépték hatásának felel meg);
• a becsült paraméterek objektivitása ( piaci növekedési ütem, relatív piaci részesedés);
• az építkezés egyszerűsége;
• világosság és tisztaság;
• nagy figyelmet fordítanak a pénzáramlásokra;

A BCG mátrix hátrányai:

• nehéz egyértelműen meghatározni a piaci részesedést;
• csak két tényezőt értékelnek, míg más, hasonlóan fontos tényezőket figyelmen kívül hagynak;
• nem minden helyzet írható le a 4 vizsgálati csoporton belül;
• nem működik olyan iparágak elemzésekor, ahol alacsony a verseny;
• a mutatók és trendek dinamikáját szinte nem veszik figyelembe;
• A BCG mátrix lehetővé teszi stratégiai döntések kidolgozását, de nem mond semmit e stratégiák végrehajtásának taktikai szempontjairól.

Töltsön le egy kész sablont a BCG mátrixhoz Excel formátumban

Galyautdinov R.R.

© Az anyagok másolása csak akkor megengedett, ha közvetlen hiperhivatkozás van rá

Mátrix „Növekedés – Piaci részesedés”, vagy BCG mátrix- az egyik legelterjedtebb, klasszikus eszköz, és különösen a vállalati stratégiák portfólióelemzése. A mátrix a Boston Consulting Group (BCG, vagy oroszul a Boston Consulting Group, BKG) és a csoport alapítójának, B. Hendersonnak köszönhetően szerzett hírnevet és nevet.

Az 1970-es években A BCG egy eredeti módszert fejlesztett ki a termékek osztályozására, amely segített optimalizálni a cash flow-kat pozíció szerint, a termék vagy szolgáltatás mátrixmezőben elfoglalt helye szerint. A BCG mátrix lehetővé teszi egy vállalkozás (szervezet) által előállított áruk vagy szolgáltatások osztályozását az adott termék fogyasztói preferenciáinak dinamikájától függően vagy attól függően. Így a modell közvetlenül tükrözi a fogyasztói preferenciákat egy adott termékkel kapcsolatban.

A BCG mátrix két kritériumot használ a vállalat meglévő és lehetséges termékstratégiáinak osztályozására:

1. a célpiaci szegmens növekedési üteme, mint vonzerejének jellemzője;
2. a legveszélyesebb (legnagyobb) versenytárshoz viszonyított piaci részesedés, mint a versenyképesség jellemzője.

Minden kritérium esetében az értékelést egy bináris rendszer segítségével határozzák meg: magas/alacsony piaci növekedési ráták és nagy/kis relatív piaci részesedés. Az eredmény egy négy kvadránsból álló mátrix, amelyek szinte mindegyike több nevet kapott (lásd az ábrát).

Ebben a mátrixban a „piaci növekedési ráta” tengely mentén elhelyezkedő vízszintes medián vonal, amely elválasztja a „csillagokat” és a „vadmacskákat” a „pénzes tehenektől” és „kutyáktól”, megfelel a bruttó termék átlagos növekedési ütemének a piacon. a szóban forgó különböző szegmensek növekedési ütemének súlyozott átlaga, amelyben a vállalat működik, vagy a piaci szegmensek összehasonlító vonzerejének más mutatója.

A relatív piaci részesedés tengely mentén elhelyezkedő függőleges középvonal, amely elválasztja a csillagokat és a készteheneket a vadmacskáktól és kutyáktól, megfelel az adott cég piaci részesedése és az adott piaci szegmensben a vezető versenytárs részesedése közötti kapcsolatnak. konkrét termék szerint.

Más lehetőségekben ezen mutatók abszolút értékeit is használják.

A piaci részesedés mutatójához logaritmikus skála használható. A relativitás azt jelenti, hogy az adott termékekre vonatkozó becsléseket elosztjuk a saját vagy a versenytársak termékeinek legmagasabb értékével. Így a relatív mutatók változásának tartománya 0-tól 1-ig terjed. A piaci részesedés mutatóhoz ebben az esetben a fordított skálát használjuk, azaz. a mátrixban 1-től 0-ig terjed, bár egyes esetekben egyenes skála is használható. A piac növekedési ütemét egy bizonyos időszak, mondjuk egy év alatt határozzák meg.

A mátrixnak létezik egy módosított változata is, amelyben minden becslésnek három lehetséges értéke van: a piaci átlag alatt, az átlag szintjén és a piaci átlag felett. A kvadránsok száma így kilencre (3 x 3) nő. Általában a BCG mátrix használatakor egy harmadik mutatót használnak, amelynek értéke határozza meg a termék mátrixbeli helyzetét jellemző pont köré húzott kör sugarát, vagy a kör területét. A legtöbb esetben, vagy ilyen mutatóként használják, a termék részvétele a fedezetben és a nyereségben.

A BCG mátrix mind az egyes piacokra, mind a teljes piacra vonatkozik. Az egyes termékek szintjén kívül a stratégiai üzleti egységek (SBU) és a szervezet egészének szintjén alkalmazzák.

A BCG mátrix két alapvető hipotézisen és feltételezésen alapul:

1. Minél nagyobb a piaci részesedés, annál erősebb a szervezet pozíciója a versenyben. A jelentős piaci részesedés a miatti költségmegtakarítást, míg a kis piaci részesedés a megnövekedett költségeket tükrözi. Ebből következik, hogy a legnagyobb versenytárs rendelkezik a legmagasabb és legkedvezőbb pénzügyi áramlásokkal.
2. Minél nagyobb a növekedési ütem, annál nagyobbak a fejlődési lehetőségek. A növekvő piacokon való jelenlét megnövekedett, a lassan növekvő piacokon pedig ennek megfelelően alacsony igényt jelent.

Könnyen belátható, hogy a négy kvadráns a termék életciklusának különböző szakaszait tükrözi, és mindegyik speciális stratégiai döntéseket igényel, amelyek speciális versenystratégiákat foglalnak magukban, amelyek kombinációja alkotja az egyik vagy másik portfólióstratégiát.

Ha a termékeket mindkét mutató magas értéke jellemzi, akkor ezeket hívják "csillagok", támogatni és erősíteni kell őket. Igaz, a „sztároknak” van egy hátránya: mivel a piac nagy ütemben fejlődik, a „sztárok” magas árakat követelnek, így „elfalják” a megkeresett pénzt.

Ha a termékekre jellemző az X mutató magas és alacsony Y mutatója, akkor ezeket hívják "Fejős tehén"és forrásteremtői a szervezetnek, hiszen nem kell befektetni a termék és a piac fejlesztésébe (a piac nem vagy enyhén növekszik), de nincs jövőjük.

Alacsony X mutató és magas Y érték esetén a termékek ún "vadmacskák" ("problémás gyerekek"), speciálisan tanulmányozni kell őket annak megállapítására, hogy bizonyos befektetésekkel „sztárokká” válhatnak-e.

Ha mindkét mutató (X és Y) értéke alacsony, akkor a szorzatokat hívják „lúzerek” („kutyák”, „nagy kutyák”) kis nyereséget vagy veszteséget hoz. Lehetőség szerint ártalmatlanítani kell, kivéve, ha megőrzésükre kényszerítő okok állnak fenn (a kereslet esetleges megújulása, a termék társadalmi jelentősége stb.).

A sikeres termékek általában vadmacskaként indulnak, sztárokká válnak, a kereslet telítődésével készpénzes tehenekké válnak, és kutyákként végződnek. Pontosabban így néz ki.

Készpénzes tehenek (lassú növekedés/magas részesedés): olyan termékek, amelyek elvileg több pénzt tudnak termelni, mint amennyi piaci részesedésük megtartásához szükséges. Ilyen vagy olyan objektív okok miatt, amelyek leggyakrabban a piac érettségével és telítettségével kapcsolatosak, a piac növekedési üteme és egy adott termék értékesítési volumene ebben a kvadránsban nulla lehet. A „tehenek” fő szerepe: pénzügyi források forrása a diverzifikáció vagy a kutatás fejlesztése, más negyedekből származó áruk más kategóriáinak támogatása. A kiemelt stratégiai cél a „betakarítás”.

„Kutyák” („lassú növekedés/alacsony részesedés”): a legkellemetlenebb pozíció a piacon. Jellemzően költséghátrányba kerül, ezért kevés reményük van a piaci részesedés növelésére, különösen, mivel a piaci küzdelem már nagyjából véget ért. Néha az ilyen árukat makacsságból őrzik meg, abban a meddő reményben, hogy csodával határos módon „vesévé” változnak, néha azért, hogy betöltsenek egy rést, nehogy kísértésbe sodorják a versenytársakat. A kiemelt stratégia mindenesetre szerény létezés.

„Wildcats” („gyors növekedés/alacsony részesedés”): az ebbe a csoportba tartozó termékek jelentős forrásokat igényelnek a növekedés fenntartásához. A termékpaletta ebbe a „legzavaróbb” részébe olyan termékek tartoznak, amelyek aránya viszonylag alacsony, de növekedési üteme magas. Bár kevésbé előnyös helyzetben vannak, mint a vezető, a piac bővülésével van esélyük a sikerre. A „kérdőjelek” nem maradhatnak sokáig a negyedükben. Ha ezek a termékek nem kapnak pénzügyi támogatást ahhoz, hogy a „sztár” kategóriába kerüljenek, akkor „kutyává” válnak, ahogy a piaci dinamika természete kevésbé vonzó értékekre változik, tehát van alternatíva: a piaci részesedés növelése vagy a befektetések megszüntetése.

„Stars” („gyors növekedés/magas részesedés”): vezető termékek egy gyorsan növekvő piacon. A növekedés fenntartásához is jelentős forrásokra van szükségük. Versenyképességüknek köszönhetően azonban jelentős profitot tudnak termelni; Ahogy a piac érik, lecserélik a korábbi készpénzes teheneket. Ha nem fektet be elegendő pénzt ezeknek a pozícióknak a megerősítésébe és védelmébe, a „sztár” gyorsan nemcsak „tehénré”, hanem „kutyává” is válhat.

A vállalkozás méretét ebben a mátrixban az értékesítési volumennel vagy árbevétellel arányos, még helyesebben az állandó költségek és a nyereség fedezetének arányos területű körrel jelezhetjük, hiszen minden terméknek eleve fedeznie kell a változó költségeket. .

Az elemzést dinamikusan kell elvégezni, nyomon követve az egyes vállalkozások időbeli fejlődését. A fejlődés természetét tükrözheti a mátrix egyik vagy másik negyede felé irányuló vektor, valamint egy új átmérőjű kör pontozott képe (a termék jövőbeni jövedelmezőségét tükrözve).

A BCG mátrix egyik fő eredménye az volt, hogy szoros kapcsolatot teremtett a stratégiai pozicionálás és a pénzügyi teljesítmény között. De ennek is megvannak a maga korlátai:

• a mátrix alkalmazhatósága a tömegtermelést folytató iparágakra korlátozódik, ahol egyértelműen megnyilvánul a méretgazdaságosság hatása;
• a mátrix leggyakrabban nem tükrözi a sikeres szegmensválasztás és megfelelő termékdifferenciálás révén megszerzett úgynevezett külső versenyelőnyöket;
• a mátrix használatának szigorúan analitikus megközelítése sok adatot igényel, pl. a versenytársakról, mind a múltban, mind a jövő időben (ez utóbbi különösen nehéz);
• A mátrixból levont következtetések gyakran általánosak és homályosak maradnak.

Meg kell jegyezni, hogy a BCG mátrix statikus képet ad a SHE pozíciójáról és az üzlettípusokról a piacon, amely alapján nem lehet előrejelzést készíteni, például: „Hol lesznek a mátrix mezőben a vizsgált termékek egy év múlva található?” Ez a hátrány kompenzálható, ha bizonyos időközönként ismételt méréseket végzünk, és rögzítjük az egyes termékek mátrixán áthaladó mozgási irányokat. Az ilyen információknak már van bizonyos prediktív értéke.

A BCG mátrix alapvető hiányosságai közé tartozik, hogy nem tudják figyelembe venni az egyes típusú vállalkozások egymásrautaltságát (). Ha létezik ilyen függőség, akkor ez a mátrix torz eredményeket ad.

Megjegyzendő, hogy a piac vonzerejét csak az értékesítési volumen változásának mértékével, az üzleti pozíció erősségét pedig csak a piaci részesedés mutatójával értékelni erős leegyszerűsítés. Területenként többszempontú értékelést kell végezni, amely a vállalati mátrix használatakor történik.